招聘工作結(jié)束了，在增添了“大姐型”和“導游型”的導購之后，整個團隊有了更加完整的角色體系。正因為如此，陳東打算對整個門店進行機制上的重新整合，希望就此激活員工的斗志。

    談到機制，李芳并不太明白這種對她來說相對抽象的概念，她覺得，門店人員配置的機制，簡單來說，就是怎樣去合理配置店鋪的人員。

    李芳覺得，在店鋪運營過程中，人員是最重要的資源，讓每個人能夠充分發(fā)揮自己的斗志，就需要有正確的機制，才能確保每個人都能在合適的崗位上發(fā)揮最大潛能，調(diào)動每個人的積極能動性，創(chuàng)造團隊能效最大的集體。

    陳東說：“因為你做過基層員工，有這樣的想法很正常。在店內(nèi)的機制中，人員分工機制是很重要的。我給你說個例子?！?br/>
    例子說的是陳東在剛?cè)牍緯r碰到的一位店長。這位店長性格隨和，管理模式上更傾向于依靠員工自覺性。雖然她也建立了店內(nèi)相應(yīng)的人員分工機制、激勵機制、監(jiān)督機制等，但卻很少組織員工了解和學習，在平時工作中，類似機制的運作也主要由員工根據(jù)自己的不同理解進行。

    應(yīng)該說，這種散養(yǎng)式的“大鍋飯”管理方式對于員工已經(jīng)相互熟悉、能夠很好配合的門店并沒有什么不妥。開始的兩年，這家店管理得井井有條，業(yè)績也穩(wěn)步增長。但隨著老員工逐漸晉升、辭職、跳槽，連陳東都發(fā)現(xiàn)，由于門店內(nèi)沒有建立起能夠傳承的機制，新來的員工無法進入工作節(jié)奏，相互之間的默契難以建立，大家覺得店長的承擔意識不足，做事不果斷，一些錯誤開始不斷發(fā)生。例如，以前從來不會出現(xiàn)的款項錯誤出現(xiàn)了，店內(nèi)環(huán)境整體感也沒有之前突出，對同一位顧客的問題給出不同回復，等等。

    當這位店長意識到問題的嚴重性后，她打算重新將紙面上早已形成的機制落實下去。但是，這樣的落實過程是緩慢的，而店鋪的業(yè)績卻很快下降。不久之后，店長被調(diào)離了該門店。

    陳東說完案例，總結(jié)說：“機制，其實就是一種無形的保障。這種保障有沒有建立，不完全在紙面上，更在實際工作中。李芳，你現(xiàn)在重新想一想，整個門店有哪些重要的機制需要在日常管理中建立和維護？”

    李芳思考了一會兒，給出自己的回答：“門店的機制，我覺得和門店日常管理方面有很接近的分類。比如，門店對人員分工的管理很重視，我們就要建立起人員的分工機制，做到‘人人有事做，事事有人管’；門店需要良好的營銷氛圍，所以我們應(yīng)該通過日常管理形成良好的門店氛圍，像通過晨會、夕會、培訓等來抓員工的狀態(tài)提升；又如，門店需要對員工進行及時的激勵，所以要形成門店的晉升、薪酬分配和獎罰等激勵機制，讓員工一直保持希望，感覺到公平，能夠獲得物質(zhì)和精神兩方面的提升；另外，對員工的監(jiān)督機制也很重要，有了具體的機制，才能獎罰分明，樹立起門店文化。在門店的薪酬方式中，有6種薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、獎金、分紅、計件、合伙?！?br/>
    談到這里，陳東拿出一份薪酬晉升方案，這是他準備給公司提交的新方案：

    他們在內(nèi)部建立了八級晉升平臺。在這樣的升遷平臺上，導購可以分為3級，店長分為3級，經(jīng)理分為2級。越向上，福利越高，包括生活補貼100元、交通補貼100元、房屋補貼150元等，待遇不斷提高，而福利也隨之不斷增長，種類擴大到父母養(yǎng)老、體檢、無息貸款，等等。

    更為新穎的是，門店還采用了利潤分紅的方式。優(yōu)秀導購如果完成了銷售目標之后，可以得到門店的利潤分成。

    為了鼓勵不同崗位的人，設(shè)立了多種薪酬的激勵方法，例如：

    店長薪酬=底薪（3級）+補貼（通信、房補、工齡）+績效（300~500元）+月度團提（0.5%~2%）+月度獎（完成120%后定額）+季度獎（完成100%后定額）

    導購薪酬=底薪（3級）+補貼（通信、房補、工齡）+績效（300~500元）+月度個提（1%~2%）+季度獎（完成100%后定額）

    財務(wù)薪酬=底薪+補貼（通信+房補+工齡）+績效（300~500元）+季度獎（完成100%后定額）

    人都是重視發(fā)展的?；蛘呤菫榱速嶅X，或者是為了職位，或者是為了名譽，或者是為了被重視。顯然，這樣的創(chuàng)新薪酬體系，能夠很大程度地激發(fā)員工的主人翁意識，促進他們主動發(fā)掘自己的工作潛力，并提高個人銷售的業(yè)績。作為行政財務(wù)人員，也要參與到營銷服務(wù)中，主動配合門店的銷售服務(wù)，共同打造“全員營銷”的隊伍，保證門店業(yè)績的完成率。

    “薪酬結(jié)構(gòu)確定后，我們發(fā)現(xiàn)，有些員工銷售做得厲害，可工作態(tài)度、工作規(guī)范遵守得不好，日常工作如何考核呢？那就要設(shè)立‘KPI’（關(guān)鍵績效指標法，KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）績效考核了。先要確定每個崗位的KPI指標，再根據(jù)權(quán)重進行劃分。這樣，將銷售業(yè)績和工作態(tài)度分開評估，也是對不同員工的公平對待?！?br/>
    下表為績效工資考評內(nèi)容與方法。該表顯示，崗位績效考評應(yīng)按照KPI方法進行，共分為18個關(guān)鍵指標。每扣1分代表現(xiàn)金10元，在工資結(jié)算時計算，每月清零。

    陳東聽完李芳的話，點頭說是，然后還自己補充說：“其實，建立機制就是建立門店的‘規(guī)則’。古人所說的‘道法術(shù)器’中的‘法’，就是指規(guī)則?？v容犯錯的員工，就是對好員工的不負責，團隊會失衡。機制除了薪酬機制，還包括長效投入的管理態(tài)度。比如，店長就要能長期向店內(nèi)注入充沛的情感，這樣才能讓員工獲得內(nèi)在的感動。有了被情感機制感動的員工，才能有被員工感動的顧客。”

    在一天天的工作中，李芳始終提醒自己，未來將要擔任的是更重要的職場角色。