李銀：它是國內(nèi)一個很頂尖的民營企業(yè)家俱樂部。當他們形成一種關(guān)系后就會互相去尋找商機，像前一陣復星集團聯(lián)合了凱雷投資基金入股廣東的雅士利。復星的郭廣昌和雅士利的老總張利鈿，他們倆是非常鐵的哥們兒，都是長江商學院的學員。

    郎咸平：最近連趙本山都跑去參加這個長江總裁班了。

    李銀：對，可見它的吸引力有多大。

    王牧笛：你看盧志強跟柳傳志他倆還都是全國工商聯(lián)副主席，然后一個是政協(xié)常委，一個是人大代表，兩個人有十多年的交情，興趣愛好還相同。

    郎咸平：興趣愛好是打高爾夫球嗎？有可能。這是我們企業(yè)家附庸風雅的愛好，每個人都打，打得好不好是另外一回事。打高爾夫球有什么好處呢？特別容易談生意。所以我常常講什么叫高爾夫球打得好？就是領(lǐng)導打到哪里你就能夠打到哪里，找機會跟他說話，所以這才是打高爾夫球的真正目的。

    李銀：說到工商聯(lián)，我們知道民生銀行的創(chuàng)辦者經(jīng)叔平，他就是最早的工商聯(lián)主席。而且在中國，民生銀行也是比較早的提出從傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的。所以我覺得以泛海跟民生的關(guān)系再加上和柳傳志的關(guān)系來看，他們之間是一個有連帶效應(yīng)的關(guān)系。

    王牧笛：而且有媒體的小道消息說，2005年泛海的資金鏈出問題的時候，柳傳志也曾經(jīng)兩肋插刀，包括上次牛根生的事也是。

    李銀：牛根生哭的時候，聽說柳傳志也幫過他。這就看出了柳傳志早先的設(shè)想，他當時幫牛根生的時候，用的是聯(lián)想投資的資金。

    郎咸平：所以大家注意，現(xiàn)在中國整個民營企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)不是像美國一樣朝著更專業(yè)的方式走，而是朝向我們中華“傳統(tǒng)美德”的方向走：大家一家人，互幫互助，都是兄弟，你出困難我?guī)湍?，我出困難你幫我。這倒是一個中國企業(yè)的新模式。

    王牧笛：柳傳志怎么說，他說聯(lián)想想打造一個沒有“家族”的“家族企業(yè)”。

    郎咸平：就是我剛才講的那個意思，對不對。

    王牧笛：剛才聊到牛根生，現(xiàn)在很多媒體把蒙牛跟聯(lián)想作了一個比較：聯(lián)想經(jīng)過了十多年的努力終于把“紅帽子”摘下來了，上演了另類的“國退民進”；而牛根生經(jīng)過了十年的野蠻生長，終于戴上了“紅帽子”——中糧集團入股。這真是“城里的人想出來，城外的人想進去”。經(jīng)過這個“國退民進”，很多人說，柳傳志終于長舒了一口氣，因為之前柳傳志自己在采訪的時候也說，聯(lián)想以前國字頭的帽子會不利于其海外業(yè)務(wù)的開展。比如說，當時它把ibm的電腦業(yè)務(wù)收購之后，本來有一張美國國務(wù)院的大單，但是美國的參議員就說聯(lián)想有中國政府的背景，所以這個單子就作廢了。

    李銀：給我的感覺是這次柳傳志成了聯(lián)想控股真正的主人，或者是一把手。

    王牧笛：《南方周末》采訪柳傳志，柳傳志說：“我當董事長跟泛海入股是有很大關(guān)系的，是應(yīng)泛海方面的要求才當?shù)??！边@句話怎么講？

    李銀：盧志強要他當董事長。

    王牧笛：如果泛海不入主，他也就沒有這個機會當董事長，所以等于是這次重組穩(wěn)固了柳傳志個人的江山。

    郎咸平：沒錯。不過繼續(xù)往這個方向走，中國企業(yè)慢慢就會形成一種新的組織架構(gòu)、組織形態(tài)。令我非常擔心的是，你發(fā)現(xiàn)這是一種權(quán)貴的結(jié)合，如果說這些財富的擁有者互相抱團的結(jié)果，能夠?qū)⒇敻蝗≈谏鐣€之于社會還好，那要不是呢？以聯(lián)想為例，你發(fā)現(xiàn)我們對它更難監(jiān)管了，它更不透明了，因為所有的都是他們哥們兒在掌控。我請問你，這些企業(yè)如果透過自己龐大的財富網(wǎng)絡(luò)再勾結(jié)權(quán)力呢？

    聯(lián)想給了我們很多聯(lián)想

    現(xiàn)在在這種“國進民退”的浪潮之下，它的“國退民進”似乎不會引起太多人的關(guān)注。

    王牧笛：當聯(lián)想上演了另類的“國退民進”的時候，其實很多媒體在提醒它不能忘本。當年它是靠了中科院計算所的好多優(yōu)惠，比如說現(xiàn)在融科置地的八公頃土地都是國家撥給計算所的，聯(lián)想靠了它的土地，靠了它的技術(shù)支持，發(fā)展成今天這樣。這個占了大量社會資本的企業(yè)，今天如何還富于國家、還富于民。

    李銀：其實，很多人也把這次泛海入股聯(lián)想跟tcl的mbo作了個對比，因為當時tcl號稱“很陽光的mbo”，如果不是被教授喝止的話，估計有很多企業(yè)會效仿。有些人擔憂這次聯(lián)想會不會也用這種方式。

    郎咸平：它已經(jīng)成功了。

    李銀：還有下一步呢？

    郎咸平：因為現(xiàn)在在這種“國進民退”的浪潮之下，它這么做似乎不會引起太多人的關(guān)注。

    李銀：很聰明的一個選擇。

    郎咸平：他的聰明才智肯定是比我高得多，你不要看我有時候批評這些企業(yè)家，我承認他們比我聰明，我只能跟在他們后面去發(fā)現(xiàn)一些小問題而已，他們還是很有“創(chuàng)造力”的。

    王牧笛：關(guān)于聯(lián)想的話題有很多，其實近十年間好多人甚至連聯(lián)想集團和聯(lián)想控股的區(qū)別在哪里都不知道。

    郎咸平：我都沒搞清楚。

    王牧笛：我們一說聯(lián)想，想到的無非就是電腦。

    李銀：其實關(guān)于聯(lián)想的品牌管理，我認為是個很失敗的案例。

    王牧笛：聯(lián)想控股甚至還有一個針對白領(lǐng)的餐廳。

    李銀：很亂的一個品牌。

    王牧笛：所以很多人發(fā)出一個疑問，25年之后我們說聯(lián)想的時候會想到什么？會想到一個清潔能源公司、一個地產(chǎn)公司、電腦公司，還是別的什么公司？

    李銀：聯(lián)想給了我們很多聯(lián)想。

    王牧笛：其實，關(guān)于柳傳志之前進行的那輪多元化經(jīng)營，他自己也承認是失敗的；現(xiàn)在又開始了新一輪的多元化，這次的重頭戲是投資領(lǐng)域。

    郎咸平：像新能源，我看也沒什么成功的機會。我們以前都講過了，那個行業(yè)現(xiàn)在是產(chǎn)能嚴重過剩，我建議聯(lián)想搞搞餐館算了。

    李銀：如果從這方面看，會不會是大家對柳傳志有誤解，他是不是想做一個類似于李嘉誠那種財務(wù)控制型的投資機構(gòu)，而不是真的要去做實業(yè)。

    王牧笛：在這次轉(zhuǎn)身之前，他也專門研究了李嘉誠、巴菲特那種核心資產(chǎn)多元化的戰(zhàn)略，他似乎想跟隨著這些前人的步伐，走出一條自己的路。

    郎咸平：當然，我對李嘉誠整個企業(yè)也有比較深入的研究，他是個投資控股公司，基本上不太做制造，這種辛苦活他現(xiàn)在不干了。

    李銀：所以他們說他是有頭腦沒手腳。

    郎咸平：是，比如說他做什么基礎(chǔ)建設(shè)、通信、能源、地產(chǎn)、零售，還有港口。同時根據(jù)我自己的研究結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)李嘉誠做的這幾個行業(yè)，就以和記黃埔為例，他有七大行業(yè)，這七大行業(yè)之間的風險可以對沖掉，讓公司的盈利或者現(xiàn)金流達到一個比較穩(wěn)定的水平，所以他們所謂投資控股的重要目標之一就是希望達到這樣一個穩(wěn)定贏利的狀態(tài)。

    李銀：這是柳傳志夢寐以求的呀。

    郎咸平：對于一家投資控股公司而言，我認為這還是一個比較正確的做法。我們跳開李嘉誠，再去看看通用電氣。通用電氣也是一個多元化的企業(yè)，但它的多元化是不一樣的，它完全是獨立經(jīng)營的實體制造業(yè)，包括醫(yī)療器械、飛機引擎，什么都搞。像它那個水平的，我們中國一家都沒有。

    王牧笛：對，柳傳志自己也說，他去考察了通用，最后覺得實在做不了通用。

    郎咸平：通用電氣涉獵14個類型的行業(yè)，并且每個行業(yè)里排名都是第一或第二。所以像柳傳志這種所謂中國的杰出企業(yè)家，如果到最后走的路和李嘉誠一樣的話，我會感覺到很緊張，我們的實體經(jīng)濟怎么辦？將來靠什么創(chuàng)造財富，港口可以嗎？能源可以嗎？這些只是經(jīng)營的問題，只是利用現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)做一個經(jīng)營上的調(diào)整來賺錢。但是整個社會的發(fā)展動力是來源于像通用這樣的企業(yè)，能夠從基礎(chǔ)行業(yè)創(chuàng)造出利潤推動社會的進步，這才是一個國家的根本。所以，美國有通用電氣，日本有索尼，韓國有三星，它們才是帶領(lǐng)這些國家走入世界一流國家行列的重要支柱企業(yè)。如果沒有這樣的企業(yè)的話，你永遠就是一個二流工業(yè)國家。

    王牧笛：按聯(lián)想自己的話說，聯(lián)想控股會把聯(lián)想集團的電腦制造，作為一個長期持有的核心資產(chǎn)，現(xiàn)在無非是想尋求這種核心資產(chǎn)的多元化，尋求另幾個核心資產(chǎn)。

    郎咸平：是像2001~2004年那樣嗎？

    王牧笛：他說當年搞多元化失敗的原因，是因為組織架構(gòu)不健全，最近他提出一個“艦隊作戰(zhàn)模式”。我給兩位概述一下，對“艦隊模式”柳傳志打了一個比方，他說趙令歡就是主管弘毅投資的，朱立南主管聯(lián)想投資，這兩個子公司是獨立的“戰(zhàn)艦”，而聯(lián)想控股這個“母艦”起到的是協(xié)調(diào)作用，只是制定一個方向而已，其他的都是他們自己當家做主。

    郎咸平：這不就是通用電氣的模式嗎，就是把通用電氣的經(jīng)營理念換上一個新的名詞，看起來好像很有水平的樣子。

    李銀：通用電氣是因為有技術(shù)基礎(chǔ)、實業(yè)基礎(chǔ)，本來聯(lián)想也應(yīng)該是有一定的基礎(chǔ)的。

    王牧笛：當年聯(lián)想有個“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”的線路之爭。

    郎咸平：現(xiàn)在也不提了，現(xiàn)在要搞“艦隊”了，再過幾年又不知道要搞什么花樣。

    王牧笛：他每回都有個目標，柳傳志的管理思想叫“看中目標拐大彎”。

    郎咸平：反正基本上都是錯的，到最后都會改的。聯(lián)想目前的做法是完全違反國際潮流的，以美國為例，美國企業(yè)從20世紀80年代就開始放棄多元化了，進行絕對的專業(yè)化。我們剛才講的通用電氣幾乎是唯一的例外，其他企業(yè)都是專業(yè)化，像思科、微軟。

    王牧笛：所以用教授的話來講，通用也是個小概率事件。

    郎咸平：對，通用電氣人家是什么水平啊，人家從19世紀就開始生產(chǎn)燈泡了，經(jīng)過100多年的發(fā)展慢慢擴展到別的業(yè)務(wù)。這是經(jīng)過百年積累的結(jié)果，我們有這種水平嗎？

    王牧笛：所以這個多元化經(jīng)營，對一個專業(yè)主義機制培訓出來的聯(lián)想來講是個困局。關(guān)于聯(lián)想有兩本企業(yè)史：一本叫《聯(lián)想風云》，另一本叫《聯(lián)想局》。一本被看做是正史，另一本被看做野史。柳傳志最終選擇的是凌志軍的《聯(lián)想風云》。

    郎咸平：正史是吧。

    王牧笛：對，正史?！堵?lián)想風云》的結(jié)尾有一種凌志軍式的浪漫，2007年的時候?qū)懙倪@個結(jié)尾，上面是這么描述的：2008年的聯(lián)想一定比當時更美好，聯(lián)想將把英語作為新聯(lián)想的官方語言。沒有被柳傳志算作正史的叫《聯(lián)想局》，是遲宇宙寫的，他的結(jié)尾是：聯(lián)想一次次布局，一次次破局，一次次結(jié)局，又一次次重新走回局中。

    李銀：是一次次否定自己。

    郎咸平：不過他也不容易，否定這么多次還能夠出來，走到現(xiàn)在真的不容易。

    王牧笛：柳傳志自己是信心滿滿，他打算是3~6年之后，聯(lián)想控股本身上市，并選擇在香港上市。

    郎咸平：如果自己都沒有信心怎么能忽悠別人呢？

    王牧笛：而且他是要把聯(lián)想打造成一個偉大的公司。

    郎咸平：這話我好像2001年聽過。