● 李嘉誠案例

    “我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，這是近代著名文學家龔自珍所寫的詩句，用來抒發(fā)人才難得的慨嘆。在現(xiàn)代企業(yè)中，人才對于一個企業(yè)的成敗起著至關(guān)重要的作用。如果一個企業(yè)家想要拓展事業(yè)，就必須不斷招攬新的人才，大膽起用年輕人。因為只有年輕化，才能使企業(yè)有干勁、有創(chuàng)造力、充滿活力。

    在事業(yè)小有成就之后，為了能夠使長實集團壯大發(fā)展，李嘉誠決定起用有才能的年輕人，為企業(yè)輸入新鮮的血液。到20世紀80年代中期，李嘉誠旗下企業(yè)的管理層基本上實現(xiàn)了新老交替，各部門負責人，大都是30到40歲的少壯派。

    在這些少壯派中，最引人注目的當屬霍建寧?；艚▽幃厴I(yè)于香港大學，大學畢業(yè)后，他又赴美深造。1979年學成歸來，被李嘉誠招至旗下，出任長實會計主任。在工作期間，霍建寧仍然沒有放棄學業(yè)。他利用業(yè)余時間進修，考取了英聯(lián)邦澳洲的特許會計師資格。

    對于霍建寧的才學，李嘉誠是非常賞識的，1987就提升他為董事、副總經(jīng)理，當時的霍建寧才35歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，在當時是非常罕見的。

    對于那些動輒涉及數(shù)十億資金的項目，例如長實全系的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款等業(yè)務(wù)，李嘉誠都交給霍建寧策劃和決策。而最終霍建寧也沒有辜負李嘉誠的期望，這些項目都是贏利多、虧損少，為長實全系帶來了巨大的收益，因此霍建寧也被外界媒體盛贊為一個“全身充滿賺錢細胞的人”。

    而與霍建寧并稱為長實系“三駕馬車”的周年茂和洪小蓮，也是在很年輕的時候就被李嘉誠委以重任。周年茂外表看起來很像一個文弱書生，但是工作起來，卻頗有大將風范，指揮若定，調(diào)度有方，因此深得李嘉誠的賞識。1985年周年茂被李嘉誠委任為長實董事副總經(jīng)理時，才30出頭。在這期間，周年茂負責長實全系的地產(chǎn)發(fā)展，具體策劃、落實了茶果嶺麗港、藍田匯景花園、鴨脷洲、海怡半島等大型住宅屋村的發(fā)展規(guī)劃，深孚眾望地順利實施了李嘉誠的計劃。

    由秘書成長起來的長實董事洪小蓮，在其全面負責長實公司樓宇銷售時，也才不到40歲。她總是能夠?qū)⒋笮∈聞?wù)打點得非常妥當，因此李嘉誠對她的工作能力贊不絕口。李嘉誠不拘一格，敢于重用年輕人，使長實全系充滿了活力，長實集團在20世紀80年代也得以飛速發(fā)展，不斷壯大。

    ● 李嘉誠智慧

    在社會上，總能聽到年輕人抱怨老板不愿接受一個沒有經(jīng)驗的新人，使自己陷入沒有經(jīng)驗找不到工作，找不到工作就更沒有經(jīng)驗的怪圈中。而一些企業(yè)老總則總是怒斥年輕人的種種“罪行”，把道德的缺失、社會浮躁等問題，都歸結(jié)到了年輕人身上，認為他們輕浮，不懂得如何做事。其實，企業(yè)老總和年輕人不應(yīng)該互相埋怨，因為雙方都有需要反思的地方。

    有一家公司剛成立，很青睞應(yīng)屆畢業(yè)生，認為年輕人熱情好學、可塑性強，因此招聘了兩位應(yīng)屆畢業(yè)生進公司實習。

    兩位年輕人剛進入公司第一天，就跟老板提了要求：要求公司包食宿，住有空調(diào)的單間，每餐要四菜一湯。為了留住人才，老板答應(yīng)了?？呻S后幾天，他發(fā)現(xiàn)這兩名學中醫(yī)的年輕人竟然分辨不出藥材的成色、品質(zhì)，結(jié)果導致他們用高價采購了低質(zhì)的原材料，加大了公司運營的成本。并且老板還發(fā)現(xiàn)，兩個人的動手能力很差，讓他們把一摞文件打印出來，再用電腦打孔裝訂成冊，他們竟然說上大學時沒學過打孔，不會做。于是，老板派一名秘書教了他們好幾遍，但他們很不虛心，一邊嘮叨這么簡單，一邊漫不經(jīng)心地東張西望，結(jié)果學了一天也沒有學會。最終，老板不得不把兩個人全開除了。

    上大學時不好好學習，學校沒能培養(yǎng)出來立即可以做事的人，而企業(yè)又不愿意做義務(wù)教員，是企業(yè)不喜愛年輕人的根本原因。但是僅僅通過一兩個案例，并不能說明所有年輕人都是學習不好、動手能力差的人，對于那些專業(yè)知識過硬，基礎(chǔ)扎實，實踐能力強，具備良好職業(yè)素養(yǎng)的年輕人，老板們應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，給他們一個施展才華的機會。其實，對年輕人委以重任，讓他們充分發(fā)揮自己的才智、熱情和創(chuàng)造力，從某種意義上來說也是給企業(yè)一個機會，因為年輕人具有特有的思想和積極向上的朝氣，會為企業(yè)帶來難得的新氣象，確保企業(yè)常盛、常新，不斷發(fā)展。

    在這一點上，馬云就做得非常好，對于人才，他可謂是來者不拒。在一次校園招聘會上，阿里巴巴要招聘50名員工。馬云對記者這樣說：“50人的名額是我們?nèi)肆Y源部門定出來的，我還覺得太少。只要是人才，我們都要，有200人我也要?！?br/>
    1932年，受到美國經(jīng)濟大蕭條影響，凱迪拉克汽車連年虧損，通用汽車公司的董事會召開會議，準備讓凱迪拉克公司停產(chǎn)，就在董事會進行討論的時候，凱迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯?德雷斯塔特的年輕工程師闖進會議室，請求大家給他10分鐘時間，讓他提出一個可以在一年半內(nèi)讓凱迪拉克起死回生的方案。時任通用汽車總裁的阿爾弗雷德?斯隆答應(yīng)了他的這個請求，當?shù)吕姿顾刂v完他的方案后，斯隆當即決定任命他為凱迪拉克公司的主管。在德雷斯塔特的領(lǐng)導下，凱迪拉克最終起死回生，1934年銷量上漲到11468輛；1941年，產(chǎn)品銷量達到新高60037輛；1962年，這一高利潤車型的銷售量接近160 000輛，德雷斯塔特不僅拯救了凱迪拉克公司，而且讓它成為通用汽車公司的搖錢樹。

    在很多情況下，領(lǐng)導者都不會像斯隆那樣剛毅果斷地做出決策，他們往往重視“資歷”勝于重視“能力”，總認為“姜是老的辣”，總是擔心年輕人辦事不牢靠，辦砸了自己得擔責任。確實，一個人的資歷是由多年的工作積累而來的，資歷高的人，一般思想成熟，比起年輕人，在技術(shù)、管理等方面經(jīng)驗比較豐富。但是，資歷只是反映過去的工作經(jīng)歷，不能說明以后的發(fā)展。而且，在某些時候，一些人的資歷高僅僅是因為工作時間長，其工作能力并不突出。

    相對于這些人，年輕人精力充沛、吃苦耐勞。他們朝氣蓬勃，最積極，最有生氣，樂于學習，善于探索，勇于創(chuàng)新，接受信息和更新知識的能力強，對新事物最敏銳，沒有保守思想。據(jù)統(tǒng)計，諾貝爾獎從1901年頒發(fā)到1983年，獲物理學、化學、生理學和醫(yī)學獎的330多人，其中1/3是35歲以下的年輕人。

    所以說，一個優(yōu)秀的企業(yè)家能夠做到大膽起用年輕人，如果過分重視資歷，無論什么重任都是資歷高者優(yōu)先，就會導致年輕有為的人才在不顯眼的崗位上白白浪費青春，從而打擊人才的積極性，影響其才能的發(fā)揮，降低企業(yè)的工作效率。人才長期受到壓制，就會另擇高枝，“以資擇人”的標準也會令其他有能力者望而卻步、另謀他途。如果一個企業(yè)的人才不斷外流，又沒有新的人才補充，就如同人體失血而沒有新鮮血液補充一樣，必然是缺少活力的，長此下去，就會導致企業(yè)的衰敗。