朝三暮四的故事使得人們紛紛認(rèn)為猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子為什么會有這樣的思維，為什么同樣的東西換種分配方式就能接受。一些企業(yè)在獎勵員工的時候投入大量的資源，最后卻得不到員工的滿意，原因又在哪里？

    其實很簡單，每個人的價值觀不同，對獎勵的需求不同，看重的也有所不同。所以經(jīng)常會發(fā)生相同的獎勵對一些人不起作用的情況。要想使獎勵起到最大的作用，就要區(qū)別對待員工的需求，找到每個人不同的關(guān)注點，

    獎勵方式要靈活多樣。最適合的才是最有效的。其實故事里的猴子不傻，早上的活動量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同樣是七個栗子，朝四暮三的分配方式就明顯要比朝三暮四好許多。

    有一個企業(yè)為了更好地激勵研發(fā)員工，決定改變以往發(fā)獎金的模式，從原來的一次性項目獎改為三年內(nèi)從利潤中提取一定比例。按照計算，一次性獎金為10萬元，如果改按年度利潤提取，那么他們可以獲得20余萬元。

    按理說這樣的增長幅度應(yīng)該對員工的激勵作用很大，可事實恰恰相反，很多骨干員工對此表示強烈的反對，有的甚至考慮跳槽。企業(yè)經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在獎金數(shù)額和風(fēng)險面前，員工更傾向于一次性獲得固定的獎金，因為這樣比較安全，不需要承受市場風(fēng)險。

    企業(yè)根據(jù)員工自己的實際需要建立可選的獎勵包，這比管理者想當(dāng)然地制定“標(biāo)準(zhǔn)”激勵模式要更恰當(dāng)。

    除了獎勵什么的問題，還有一個困惑始終讓管理者感到頭疼：獎懲多少。

    美國心理學(xué)家丹尼爾?卡伊曼，有一次和他的朋友從以色列首都的一個酒店打的去機場，到達(dá)機場后出租車司機要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都認(rèn)為這簡直是漫天要價，不合理。結(jié)果司機沒有討價還價，他又把車重新開回了酒店，讓他們下車。

    “你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！”司機憤怒地說。

    司機的行為顯然是不符合經(jīng)濟理性的，那么是什么讓他這樣做的呢？

    丹尼爾?卡伊曼把心理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)研究結(jié)合在一起，對人的行為尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了新的解釋：人們最在乎的是他們已經(jīng)得到的東西，占有的時間越長，失去的痛苦越大。因此，減少100元帶給人的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增加100元帶給人的收益。

    我們把這一原理應(yīng)用到獎懲中，會得出如下的準(zhǔn)則：

    1.懲罰和獎勵并不對等。對一個人的一次懲罰，可能需要多次的獎勵才能平衡其產(chǎn)生的后果；

    2.獎勵如果變成應(yīng)得，將不再是獎勵。

    仍然有很多企業(yè)在實際操作中違反了上述準(zhǔn)則，這種行為大多是不自覺進行的。

    有個企業(yè)規(guī)定，除了崗位固定工資外，根據(jù)崗位的不同，員工每月還有1000至5000不等的獎金，當(dāng)然，這個獎金要根據(jù)個人的績效考核發(fā)放。

    按照管理者的思維，員工每個月都有獎金可以拿，應(yīng)該熱情高漲，但事實卻剛好相反，員工紛紛抱怨“每月都要扣我們的錢”。

    高薪酬換來了員工的低滿意。當(dāng)獎金變成了應(yīng)得，獎金就不再成為獎金，員工更關(guān)注的是扣了多少錢，而不是多發(fā)了多少的“應(yīng)得”。

    得到他們的興趣

    優(yōu)秀的管理者和員工培訓(xùn)專家在評判一個人的時候，會首先了解清楚這個人的實際特質(zhì)，以此衡量這個人是否符合企業(yè)內(nèi)部既定的標(biāo)準(zhǔn)。

    他們會花費很長的時間耐心觀察這個人的行動力、決策力和某些行為。

    原因很簡單，每個人身上都具有不同的特質(zhì)，即使兩個特質(zhì)基本相同的人，當(dāng)這些特質(zhì)以不同的方式組合在一起的時候，也會形成各自不同的獨特的個性。

    通過觀察不同的人的行為和決策模式，在此基礎(chǔ)上建立起來的制度可以讓企業(yè)深入地了解某個人，從而將當(dāng)事人的潛力充分挖掘出來。他們制定的計劃并非著眼于“生產(chǎn)力”（完成更多同類工作的能力），他們更看中的是提升當(dāng)事人的才能，換句話說，就是讓他做更高層次的工作，取得更大的成就。才能的提升將不斷增強當(dāng)事人的認(rèn)知能力，更會提高其領(lǐng)導(dǎo)力。

    愿意將未來押注在那些極具潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才身上，他們一般出于三個

    理由：

    第一，身負(fù)壓力的人通常不會驕傲自大，他們渴望學(xué)習(xí)他人，提升自己。

    第二，這有助于留住渴望升職的人才，如果企業(yè)不能及時提供機會，這些人可能另謀高就。

    第三，企業(yè)經(jīng)常做出這種安排，未來將吸引更多的人才，因為那些有抱負(fù)的人才知道他們不必等太久就能獲得發(fā)展良機。

    了解一個人的核心價值觀、行為、信念和才能是一項長久的活動，不能一蹴而就。管理者要堅信花在這上面的時間是值得的。對人才的分析研究應(yīng)該如同分析商業(yè)問題或者潛在的商機，只有了解事情的前因后果，評估各種機會，才會看清究竟。

    同樣，只有真正了解一個人，才知道如何促進此人的成長和發(fā)展。

    洞察他們的興趣，掌握這些人的需求。針對愛好予以滿足，比如一些“特色小禮物”。

    美國有一位郵遞員，他經(jīng)常給洛克菲勒送報紙，簡直像他的專職郵差。突然有一天，他收到了美孚公司一位女士的電話，告訴他總裁有一件禮物要送給他和他即將出世的孩子。他回到家后，發(fā)現(xiàn)是一張實用又漂亮的嬰兒床。這是他正在計劃的事情，洛克菲勒竟對此洞若觀火，不得不說，這是收買人心的絕招。

    進入別人的心中

    如果你無法洞察消費者的興趣，就永遠(yuǎn)進駐不了他們的心中。要贏得消費者的青睞，最重要的不是始終更新壯大各種產(chǎn)品，而是要洞悉消費者的需求，抓住消費者的心。這就像打開一把堅實的大鎖，只需要一把細(xì)小的鑰匙，而非一根粗壯的鐵棍。

    “消費者興趣”是消費者對于某件產(chǎn)品，在認(rèn)識的過程中產(chǎn)生的帶有穩(wěn)定的指向、趨向、偏好，并能持續(xù)較長時間的興趣。

    這種興趣分為情趣與志趣兩種：

    情趣是情感作用于興趣的結(jié)果，表現(xiàn)為對某種消費對象的喜愛與追求；志趣是意志作用于興趣的結(jié)果，表現(xiàn)為消費者熱衷于創(chuàng)造活動，是一種間接興趣。

    1.興趣的形成有助于消費者為未來的購買活動做準(zhǔn)備，例如對汽車有興趣的人，可能會為購車做長期的準(zhǔn)備工作。

    2.興趣能使消費者易于做出購買決定，促進購買行動。例如喜歡綠茶的消費者無疑縮小了在購買飲品時的選擇范圍。

    3.興趣可以刺激消費者對某種商品重復(fù)購買或長期使用。

    研究發(fā)現(xiàn)，人們對于自己感興趣的東西，目光停留時間會變長。

    根據(jù)《華爾街日報》的一項報道，現(xiàn)在很多企業(yè)都開始針對“消費者興趣”研究產(chǎn)品的展示與擺放。寶潔、聯(lián)合利華、PLC以及金佰利（Kimberly-Clark）等企業(yè)都開始結(jié)合3D模擬軟件，來模擬顯示產(chǎn)品在貨架上的位置，以通過結(jié)合“眼球跟蹤”技術(shù)，來找出產(chǎn)品的最佳擺放位置，以及產(chǎn)品最佳的包裝形式等等。

    聯(lián)合利華公司在重新設(shè)計Axe沐浴露的瓶身時，就構(gòu)建了一個3D的模擬環(huán)境，讓實驗者戴上可以追蹤眼球運動的眼鏡進行測試。根據(jù)測試的結(jié)果，Axe的瓶身設(shè)計由以前的直線改為曲線；品牌的標(biāo)志由原先無背景改為嵌入到一個帶有藍(lán)色背景的X字形中；為了提高可見性，產(chǎn)品描述的字體也變得比原來大了。

    企業(yè)的一切行為都應(yīng)該是為了找到消費者的興趣。不過，消費者的意愿并不能通過常規(guī)的調(diào)查問卷顯示，真正能夠反映消費者意愿的，唯有通過他們的實際行為才能夠得出。

    但是如果等到產(chǎn)品全部研發(fā)完成，包裝樣式以及陳列位置都已經(jīng)確定，這時才發(fā)現(xiàn)消費者對產(chǎn)品不感興趣，那么這就是一件失敗的產(chǎn)品。

    這就是寶潔、聯(lián)合利華、PLC和金佰利等公司大規(guī)模使用眼球跟蹤技術(shù)的原因。

    相對于嘴巴，人的眼睛不容易說謊

    在中國歷史上有一個很有名的故事。曹操的第三個兒子曹植生性聰明、才華過人。曹操非常喜歡他，于是就想廢了大兒子曹丕轉(zhuǎn)立曹植為太子。曹操征求賈翊的意見，賈翊卻一聲不吭。

    曹操就很奇怪地問：“你為什么不說話？”

    賈翊說：“我正在想一件事呢！”

    曹操問：“你在想什么事呢？”

    賈翊答：“我正在想袁紹、劉表廢長立幼招致災(zāi)禍的事。”