?很多企業(yè)把尊重人才、以人為本的口號(hào)喊得震天響，背后卻是老板的一言堂。

    很多勞動(dòng)密集型企業(yè)尤為嚴(yán)重，只有罰文化沒有獎(jiǎng)文化。一方面老板感嘆員工忠誠度低，員工流動(dòng)率大；另一方面，員工又指責(zé)老板苛刻，老板過著資本家式的奢侈生活，員工所得卻僅夠糊口。

    我的一位臺(tái)灣老板朋友曾經(jīng)向我訴苦：“我們現(xiàn)在的工資在同行中算比較高的了，員工流失率卻還是很高，怎樣管理90后很頭疼。員工做錯(cuò)了，你罵不得，一罵就辭職不干了，有的員工辭職僅僅就是覺得工作不好玩。”員工流失率高，這樣老板就覺得不值得對(duì)員工進(jìn)行長期投入和培訓(xùn)，員工則頻繁地?fù)Q工作，人心不能穩(wěn)定下來，也不能專注在某個(gè)領(lǐng)域積累成長。

    這種現(xiàn)象勢(shì)必造成一種惡性循環(huán)，加大了企業(yè)、員工的成本，于老板、員工都不利。

    在這里，我想舉一個(gè)大家都熟悉的案例——海底撈。雖然前段時(shí)間媒體爆出了一些負(fù)面消息，但我仍然認(rèn)為這家企業(yè)有很多可取之處。

    這家火鍋店的前身是1994年成立于四川簡陽的一家麻辣燙小店。而今天，海底撈已經(jīng)在全國6個(gè)省市開了三十多家店面。

    而且每新開一家店面便必定火爆?，F(xiàn)在的海底撈甚至成為了一個(gè)時(shí)代的符號(hào)，成為一種現(xiàn)象，鶴立雞群地佇立在中國大陸整體質(zhì)量低下的服務(wù)行業(yè)中。

    海底撈的創(chuàng)始人張勇認(rèn)為：人是海底撈的生意基石。海底撈的員工多數(shù)是農(nóng)民工，在海底撈^56書庫：倡雙手改變命運(yùn)之理，樹公司公正公平之風(fēng)。

    這在當(dāng)下社會(huì)中很令人感動(dòng)。當(dāng)下中國，農(nóng)民工，尤其是80后、90后的新一代農(nóng)民工，他們不再具有務(wù)農(nóng)的能力，習(xí)慣于城市生活，可能絕大多數(shù)永遠(yuǎn)也無法適應(yīng)農(nóng)村生活了。

    他們期待靠自己的雙手改變自己的命運(yùn)，由于較低的受教育水平及匱乏的職業(yè)技能，上升的渠道并不多。

    在他們看來這個(gè)社會(huì)并不公平，也不公正，所以我們會(huì)看到富士康

    “16連跳”的悲劇?？梢?，海底撈的價(jià)值觀是非常契合他們員工心理的，也是著眼于解決他們的核心問題，那就是員工的不幸福。

    海底撈公司的三大目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境；第二，致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)；第三，將海底撈開向全國。

    這目標(biāo)的內(nèi)容和順序本身便體現(xiàn)了海底撈的獨(dú)特之處。對(duì)于海底撈的員工，日常工作其實(shí)是高度重復(fù)，說得上是極端枯燥的。

    如何調(diào)動(dòng)他們的新鮮感和激情，讓他們快樂工作，幸福工作，這僅僅靠價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，顯然還不足。

    于是，海底撈鼓勵(lì)員工在工作中不斷創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)與顧客的互動(dòng)。公司鼓勵(lì)員工創(chuàng)新發(fā)明，而且誰的發(fā)明則由誰的名字命名。

    此外，公司還給予員工一定的職權(quán)，以至于普通服務(wù)員都有免單權(quán)、退菜權(quán)。

    海底撈著力為員工營造一種家的文化。員工宿舍由專人打掃，可以免費(fèi)上網(wǎng)。

    員工的孩子可以免費(fèi)在海底撈設(shè)立的私立寄宿制學(xué)校里上學(xué)，只需要交書本費(fèi)。

    新員工做錯(cuò)事了，同事會(huì)及時(shí)地指出與糾正，并關(guān)心地安慰著。