自打麥克納馬拉等人來到公司后，沃爾特辦公室的電話就沒停歇過。Ω網(wǎng)不斷地有公司部門主管打來電話，抱怨這幫“學(xué)生娃娃“在影響他們的正常工作，他們纏每一個人尋問一些他們根本不可能提供出來的數(shù)字。這些從工廠一線成長起來的老一輩公司主管們天生對這批哈佛學(xué)生保有懷疑和抗拒的態(tài)度。
按照麥克納馬拉這些“藍(lán)血精英”的管理哲學(xué)，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現(xiàn)象。每一件事情都要有數(shù)據(jù)，每一個問題都要有一個數(shù)字作為答案。對數(shù)據(jù)和事實的信仰是刻在這些現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)者的骨子里的。而老一輩的公司主管們則基本沒有受到過什么高等教育，他們熟悉一線工人，熟悉一線業(yè)務(wù)流程，但要他們將眼中熟悉的工作轉(zhuǎn)化為一個個抽象的圖表數(shù)字，他們就無所適從了。
即使身為公司高層中少數(shù)的學(xué)院派精英，哥倫比亞大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)的運(yùn)輸主管弗雷德也對麥克納馬拉的做法頗有疑慮?！八麄兙尤灰笤谶f交的全部文件資料后面都附上數(shù)字和圖表?！备ダ椎略陔娫捓锵蛭譅柼乇г沟?，“他們難道不識字，只會看數(shù)字表格么！”
對于這些情況，約翰早有先見之明。他知道這次的管理改革會引現(xiàn)有管理層的反彈。不過在個問題上他作為公司一把手不宜過早表態(tài)，所以他早早地躲開了，實際上這兩天他壓根就沒去辦公室。但是公司主管們的抱怨還是通過各種途徑傳到了他的耳朵里。
在內(nèi)心里，約翰是更認(rèn)同麥克納馬拉他們的管理理念的。前世接受的現(xiàn)代企業(yè)管理教育讓他習(xí)慣了根據(jù)詳實的調(diào)查數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)以往經(jīng)驗和主觀臆斷來做決策?，F(xiàn)在聯(lián)邦快遞公司沒有財務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素，沒有作為決策依據(jù)的各種數(shù)據(jù)資訊，他自己也很不適應(yīng)。所以他才會請來麥克納馬拉這些人，改變目前公司“拍腦袋”做決策的狀況。
不過并非所有事情都是能夠用數(shù)字衡量的，唯數(shù)據(jù)論的危害性約翰也很清楚。畢竟他們生活的世界是由一個個有血有肉活生生的人組成的，不是一堆完全理性冷冰冰的數(shù)據(jù)。后世，麥克納馬拉在擔(dān)任美國國防部長時曾經(jīng)犯過這樣的錯誤。在越南戰(zhàn)爭時期，他用‘系統(tǒng)分析法’通過數(shù)據(jù)分析來對戰(zhàn)事進(jìn)行判斷。“如果一個村莊周圍設(shè)有一定長度的籬笆，有民兵守衛(wèi)，村長在過去的三周內(nèi)未被越共殺害，他就把這個村列為‘安全’村?！苯Y(jié)果各種系統(tǒng)分析的結(jié)果都表明美國人在贏得這場戰(zhàn)爭，而事實并非如此。
所以，約翰并不打算現(xiàn)在就給麥克納馬拉過多的支持。老一輩的公司管理者們并非一無是處，相反，他們才是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。約翰需要謹(jǐn)慎地維持新舊兩派之間的力量平衡，讓他們逐漸接受對方的優(yōu)點，并各自調(diào)整自己的思維理念才行。改革又不是革命，得慢慢來，一蹴而就只會激化矛盾，讓事情變得更糟。
這場由麥克納馬拉他們掀起的以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革注定會是一個長期的過程。雖然兩個月后，哈佛大學(xué)的課題組就提交了一份初步的公司管理改革方案報告，但約翰并沒有完全采納，而是在加利福尼亞的洛杉磯分部搞了一個試點。
在那里，他們擴(kuò)展了主計長的職能，使之承擔(dān)起從事計劃、預(yù)測以及進(jìn)行數(shù)量分析的職責(zé)，建立了評價業(yè)務(wù)部門績效和監(jiān)控業(yè)務(wù)部門運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，重新定義了財務(wù)部門的功能，將其重點從審計、會計、現(xiàn)金管理等傳統(tǒng)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向持續(xù)不斷地評估公司的成本、價格和利潤、經(jīng)銷與服務(wù)的效率，以及長期規(guī)劃和重大資本投資的財務(wù)分析。
當(dāng)一年后，這場管理改革的效果初步顯露出來的時候，所有的公司管理層都為之震驚。洛杉磯分部的運(yùn)營成本被壓縮了三分之一，運(yùn)輸效率卻足足增長了一倍。最終在公司董事會上，麥克納馬拉用詳實的數(shù)據(jù)對比說服了所有公司高層。新的管理方式開始在全公司內(nèi)實行，麥克納馬拉也成為了公司新成立的系統(tǒng)分析辦公室的主任。
當(dāng)然，這些都是1939年以后的事了。在1938年的2月這會兒，麥克納馬拉還帶著一幫哈佛學(xué)生在公司里為測量從“倉儲中心調(diào)出一件貨物的平均時間”到“每噸貨物的百公里運(yùn)輸平均損耗”這樣的數(shù)據(jù)而忙碌著。而約翰本人，則陷入了另外一場“新老觀念沖突”之中。
這場“新老觀念沖突”的雙方是亨利·福特與埃德塞爾·福特這對父子倆。約翰不過是倒霉的殃及池魚罷了。在一年前，約翰的“福特計劃”因為班奈特的阻撓和底特律汽車工人罷工事件沉沙折戟后，很長一段時間他都和埃德塞爾斷了聯(lián)系。不過在聯(lián)邦快遞公司的名氣越來越大后，埃德塞爾再次主動找到了約翰想再續(xù)前緣。
因為現(xiàn)階段私人業(yè)務(wù)的市場還太小，約翰沒打算為這點蚊子肉和美國郵政署撕破臉。所以一直以來，聯(lián)邦快遞公司推行的都是crm客戶管理模式，力求與大企業(yè)建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這樣做的效果非常不錯，公司業(yè)務(wù)展的很快。
而且，這種做法還有一個隱藏的好處。在未來全球化市場的驅(qū)動下，這些大企業(yè)遲早會走出美國的。到時候，在利益捆綁鏈條的作用下，聯(lián)邦快遞全球化戰(zhàn)略的實施會更加容易。因為這些跨國公司就像是一艘旗艦，在它的“聯(lián)合艦隊”中，當(dāng)然不希望有破舊的“機(jī)帆船”。
前世的航運(yùn)巨頭馬士基集團(tuán)就是如此，他們與宜家、耐克、阿迪達(dá)斯、米其林輪胎這些跨國公司形成了穩(wěn)定的全球協(xié)議。這些公司的業(yè)務(wù)開展到哪里，馬士基物流的業(yè)務(wù)就能延伸到哪里。比如宜家在全球29個國家、2ooo多家供應(yīng)商、164家專賣店、1oooo多種家具材料的物流任務(wù)都是由馬士基公司承攬的。
看到聯(lián)邦快遞公司與西屋電氣、克萊斯勒汽車等大公司的合作效果后，埃德塞爾·福特再次心動了。趁著老亨利·福特忙著在歐洲新建分廠無暇分心的機(jī)會，福特汽車公司再次與聯(lián)邦快遞公司達(dá)成了合作協(xié)議。但是班奈特又一次跳了出來。還從歐洲搬回了老亨利·福特，生生否決了這項本來在董事會已經(jīng)通過的決議。
據(jù)知情人透露，當(dāng)時老亨利·福特當(dāng)著所有公司高層的面，對埃德塞爾破口大罵，指責(zé)他出賣了公司的利益，背叛了福特汽車引以為傲的“榮格工廠模式”，堅決不允許他將公司的運(yùn)輸命脈交到外人手中。
約翰已經(jīng)無力對老亨利·福特那種“從種橡膠樹、開采礦石到整車下線，都力爭由榮格工廠完成”的老舊生產(chǎn)理念吐槽了。都什么年代了，還搞“自給自足”的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，也不看看現(xiàn)在福特自己的運(yùn)輸部門一年有93天在鬧罷工和勞資糾紛，效率都低到什么程度了。
更讓約翰惱火的是，老亨利還多次在公開場合對約翰和他的聯(lián)邦快遞公司大加指責(zé)?！斑@個老不死的反猶主義者，你們父子鬧矛盾，牽扯上我干什么?！钡抢虾嗬吘挂呀?jīng)7o多了，即使被他當(dāng)面指著鼻子罵了，作為后輩約翰又能怎么樣呢。萬一把老爺子氣出個三長兩短，他還在不在圈子里混了。
不過話說回來，約翰現(xiàn)在更加同情埃德塞爾了。老亨利·福特不僅權(quán)利欲強(qiáng)，還是個堅定的反猶主義者。他退休后在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦的《德寶獨(dú)立報》一直在鼓吹“猶太人威脅論”。最近，他又和德國納粹打的火熱，不久前還在柏林開了一個組裝廠為德國6軍提供卡車。為此，他還被授予德國大十字勛章，這可是納粹德國授予外國人的最高勛章。希特勒甚至還親自寫了一封祝賀信，表彰他“使汽車成為一個大眾商品所作出的先驅(qū)工作”。
約翰現(xiàn)在明白為什么二戰(zhàn)期間，埃德塞爾會那么拼命的為美軍生產(chǎn)汽車和飛機(jī)動機(jī)，最后活活把自己累死了。不這么賣力，福特公司可能就被國會查封沒收了吧。這都是老亨利埋下的禍根，有這么個坑兒子的爹，真心傷不起啊。
被氣得幾天沒吃好飯后，約翰決定動手反擊。雖然暫時拿老亨利沒辦法，但拿那個可惡的班奈特出口氣也是好的啊。這種事交給梅爾文再合適不過了，相信埃德塞爾也會支持他給這個老流氓一個深刻教訓(xùn)的。