● 李嘉誠(chéng)案例

    沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)?！?nbsp;一個(gè)管理者如何對(duì)待權(quán)力，反映了他的管理理念是先進(jìn)還是落后。有一些管理者凡事都事必躬親，把權(quán)力緊緊地掌握在自己的手中，束縛了下屬的手腳和思想，導(dǎo)致他們工作效率低下，影響企業(yè)的發(fā)展；而有些管理者能夠與下屬分享權(quán)力，充分授權(quán)，使下屬感到被重視，向心力變得更強(qiáng)，潛能也得到發(fā)揮，工作效率突飛猛進(jìn)，企業(yè)的效益自然也就倍增。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該充分地信任員工，大膽放權(quán)，將自己手中的權(quán)力分配給下屬，為他們提供一個(gè)施展自己才華的舞臺(tái)。

    李嘉誠(chéng)對(duì)山姆?沃爾頓的觀點(diǎn)也十分認(rèn)同。他認(rèn)為在紛繁多變的現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)優(yōu)秀的管理者不可能獨(dú)攬一切，應(yīng)該將手中的權(quán)力下放，使每一個(gè)層次的員工都能夠各盡其責(zé)，而他只需要做出示范即可，不需要每件事情都去過(guò)問(wèn)。那些事必躬親的管理者，最終會(huì)累人累己，使公司的運(yùn)營(yíng)變得一團(tuán)糟。

    有一次，李嘉誠(chéng)到汕頭大學(xué)出席一個(gè)活動(dòng)。在路上他接到分公司經(jīng)理打來(lái)的電話，說(shuō)有一筆生意需要他簽字。經(jīng)理說(shuō)完后，李嘉誠(chéng)直接說(shuō)：“這樣的事情你自己看著辦，可以簽也可以不簽，以后不要再來(lái)問(wèn)我?！睊鞌嚯娫捄螅@位經(jīng)理好半天沒(méi)有緩過(guò)神來(lái)，因?yàn)檫@是一筆10億元的生意，李嘉誠(chéng)竟然讓自己做決定。但等他想明白之后，又對(duì)李嘉誠(chéng)這種充分授權(quán)、信任員工的胸襟很欽佩，因?yàn)樵谝郧暗墓緵](méi)有一個(gè)管理者會(huì)如此大膽地授權(quán)。

    在日常管理中，李嘉誠(chéng)將公司的業(yè)務(wù)分成幾個(gè)區(qū)域，交給追隨自己多年、能力出眾的幾個(gè)人管理，并讓他們不要事事都來(lái)問(wèn)他，除非是特別重大、特別緊急的事情。通過(guò)這種方式，李嘉誠(chéng)能夠從公司忙亂的業(yè)務(wù)中抽身出來(lái)，用更多的時(shí)間來(lái)思考公司以后的發(fā)展方向和投資方向。李嘉誠(chéng)的經(jīng)歷告訴我們，要想成為優(yōu)秀的管理者，就應(yīng)該學(xué)會(huì)放下。只有懂得無(wú)為而治的管理者，才是偉大的管理者，這種無(wú)為不是無(wú)所作為和放任不管，而是大膽授權(quán)，充分信任和尊重你的員工。無(wú)為而治，看似無(wú)為，其實(shí)卻彰顯出李嘉誠(chéng)博大的胸懷，而他的企業(yè)必然成為真正偉大的企業(yè)。

    ● 李嘉誠(chéng)智慧

    授權(quán)是一門重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，同時(shí)也是管理者讓下屬信服、提高企業(yè)效益的重要途徑。如何做一個(gè)好的管理者，很有講究。管理學(xué)大師史蒂芬?柯維認(rèn)為：“現(xiàn)代社會(huì)許多大小公司的老板、部門主管早已被信息、電訊、文件、會(huì)議壓得透不過(guò)氣來(lái)。幾乎任何一項(xiàng)請(qǐng)求報(bào)告都需要他們審閱批示、簽字畫押，為此他們經(jīng)常被搞得頭昏眼花，根本無(wú)法對(duì)公司重大決策做出思考，在董事會(huì)議上他們很可能是最無(wú)精打采的一類人。難道這就是所謂的管理者嗎?有必要要求他們過(guò)目每一份文件嗎?細(xì)到內(nèi)務(wù)部門發(fā)文稿這類小事，都有可能擺上他們的辦公桌，而因?yàn)榈却呐啠@項(xiàng)工作也許會(huì)拖到下個(gè)禮拜。直等到老板自己沒(méi)有稿箋可用的時(shí)候，才會(huì)想起叫來(lái)內(nèi)務(wù)總管訓(xùn)斥一頓。而積滿灰塵的報(bào)告會(huì)使局面變得非常之尷尬、不愉快。”

    在我們的身邊，經(jīng)?？梢钥吹绞返俜?柯維所說(shuō)的那種管理者，他們勤勤懇懇、日理萬(wàn)機(jī)，不論大事小情，都要過(guò)問(wèn)一番，然后由他做出決定。他認(rèn)為這樣公司就會(huì)變得井井有條，但結(jié)果往往事與愿違。他的公司變得越來(lái)越雜亂無(wú)章，因?yàn)橐粋€(gè)人的精力畢竟有限，想要把所有的事情都做好，那是不可能的。

    美國(guó)通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇是開發(fā)人力資本和激活知識(shí)型員工的能手。他提出了精簡(jiǎn)、速度和自信原則，認(rèn)為培養(yǎng)員工自信的辦法就是放權(quán)和尊重。他曾說(shuō)：“我們所能做的一切就是寄希望于我們挑選的人才，而我的工作就是挑選合適的人才?！?br/>
    美國(guó)投資大師喬治?索羅斯同樣也是一個(gè)敢于大膽授權(quán)的管理者，這完全源于一次慘痛的教訓(xùn)。有一次，他出差歸來(lái)，剛進(jìn)辦公室沒(méi)多久，秘書就抱著一大摞文件來(lái)找他簽字，喬治?索羅斯翻看了幾份文件，就氣憤地說(shuō)：“這些文件都是很重要的文件，已經(jīng)積壓了幾天，為什么不讓部門經(jīng)理簽字實(shí)行，耽誤這幾天的時(shí)間，會(huì)讓公司蒙受巨大的損失?！?br/>
    聽了喬治?索羅斯的話，秘書感到非常委屈。他說(shuō)：“當(dāng)初你定下規(guī)定說(shuō)需要親自過(guò)目每一份文件，所以部門經(jīng)理才不敢簽字的啊?！?br/>
    聽了秘書的話，喬治?索羅斯才想起自己確實(shí)在不久前的會(huì)議上說(shuō)過(guò)這樣的話，他懊惱地?fù)u搖頭，緊急召開部門經(jīng)理會(huì)議，向所有人宣布：“除非碰到你們沒(méi)有辦法解決的事情，否則不要耽誤我打球的時(shí)間?！睆哪且院?，喬治?索羅斯再也見不到積壓很久的文件了。

    在中國(guó)的企業(yè)中，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏也非常喜歡授權(quán)管理。在工作中，他習(xí)慣于提出具體的思路，至于其他細(xì)節(jié)方面的問(wèn)題，就由下屬獨(dú)自去完成，他不會(huì)過(guò)多地過(guò)問(wèn)。在海爾，集團(tuán)總部會(huì)為各部門任命一名領(lǐng)導(dǎo)者，然后由其提名組建領(lǐng)導(dǎo)班子后，集團(tuán)總部再任命副職和部委委員。一切配備完畢后，除了資金調(diào)配、質(zhì)量論證、技術(shù)改造之類的大事由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃外，其他事情都是各部門獨(dú)立運(yùn)作。

    對(duì)于各部門的領(lǐng)導(dǎo)者，張瑞敏十分放心，因?yàn)閷?duì)于授權(quán)管理，他們已經(jīng)非常習(xí)慣。充分授權(quán)之后，張瑞敏有了充足的時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略層次的問(wèn)題，從而帶領(lǐng)海爾集團(tuán)不斷攀上高峰。

    正如韓非子所說(shuō)：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！爆F(xiàn)代社會(huì)活動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親，獨(dú)攬一切。管理者要成為“上君”，就必須對(duì)下屬進(jìn)行合理的授權(quán)。只有這樣，才能激發(fā)下屬的工作熱情，贏得下屬的信任和支持。當(dāng)然，充分授權(quán)并不意味著對(duì)下屬不聞不問(wèn)，任其“胡作非為”，而是讓員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、各盡其責(zé)，因此，授權(quán)是否合理是區(qū)分管理者才能高低的重要標(biāo)志。