從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是要考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補性。sun微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初，維諾德·科爾斯勒找來的3個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，sun的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為sun微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

    一般來說團隊分裂的原因主要有：①創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認同公司的目標和策略，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。②團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展、利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

    在團隊已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，要注意以下幾點：第一，創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成的一致創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準則。這些其實就涉及團隊文化的建設(shè)問題了。

    第二，以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責、權(quán)、利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。

    第三，要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷的溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題和解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通。溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利于團隊發(fā)展的事情。

    劉鵬是青島a公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額3000多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中唯一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人、5萬塊錢做到現(xiàn)在的300多個人、3000多萬元?？墒瞧髽I(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就給多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的?！?br/>
    很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。