其次，做別人不做的事。拿我和大家交流這事來(lái)說(shuō)，這不是總經(jīng)理做的事。做價(jià)值觀的工作，做員工培訓(xùn)的工作，這些事都是董事長(zhǎng)或創(chuàng)辦人應(yīng)該做的，總經(jīng)理做得相對(duì)較少。

    再有就是算那些算不清的賬。什么叫算不清的賬？一件事情，你做或不做，對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)這筆賬是算得清的，比如一共花了幾千萬(wàn)，有沒(méi)有回報(bào)。誰(shuí)能告訴我蓋教堂的回報(bào)是多少？誰(shuí)也說(shuō)不清。但如果沒(méi)有教堂，這個(gè)組織、這個(gè)系統(tǒng)還能成立嗎？不能。所以，只要能承受住，我們就要做這件事情。

    有三個(gè)因素導(dǎo)致你的賬算不清楚：第一，時(shí)間；第二，跟誰(shuí)做；第三，在哪兒做。時(shí)間、地點(diǎn)、人物會(huì)使你的價(jià)值觀發(fā)生變化，你對(duì)同樣一件事情的判斷就會(huì)不一樣。董事長(zhǎng)要算的是什么？就是在準(zhǔn)確的時(shí)間，把要做的事情跟合適的人聯(lián)系起來(lái)。比如，我們說(shuō)要學(xué)習(xí)萬(wàn)科，那就把萬(wàn)通和萬(wàn)科捆在一起，我即使成不了萬(wàn)科，也是一家比較好的企業(yè)。所以，我們說(shuō)“學(xué)先進(jìn)、傍大款、走正道”，學(xué)了先進(jìn)，我就是次先進(jìn)。取法乎上，僅得乎中，雖不能至，心向往之。我就做次先進(jìn)，永遠(yuǎn)做次先進(jìn)，萬(wàn)一先進(jìn)倒下了，我就變成先進(jìn)了。這就是董事長(zhǎng)要決定的事，你要告訴大家學(xué)先進(jìn)，也就是說(shuō)，首先要傍著好人。因?yàn)槲覀兒吞┻_(dá)在一起，和萬(wàn)科在一起，所以萬(wàn)通就漲價(jià)了。如果我們選了一個(gè)壞股東進(jìn)來(lái)，這個(gè)股東出事了、坐牢了，那萬(wàn)通也就垮了。我曾經(jīng)接觸過(guò)一家企業(yè)，它在國(guó)美出事前接受了黃光裕的一筆個(gè)人投資，因此后來(lái)它遇到了一點(diǎn)兒小困難。所以，作為董事長(zhǎng)，你要選擇什么錢(qián)和你發(fā)生關(guān)系，這就相當(dāng)于選擇哪個(gè)“大哥”，你至少得找個(gè)蔡鍔，才能千古流芳。

    要用職業(yè)經(jīng)理人，不用職業(yè)經(jīng)理人文化

    我們?cè)诩~約做中國(guó)中心，“9·11”事件之后的第二年我們就開(kāi)始做，做了六年才簽下合約，那就是靠時(shí)間。我們開(kāi)始做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，匯率是八點(diǎn)幾，現(xiàn)在是六點(diǎn)幾，等到我們交付使用的時(shí)候或者投資高峰的時(shí)候，可能更低了，光是因?yàn)閰R率，我們就少賺了好幾億的錢(qián)。

    所以，董事長(zhǎng)要做的事情就是科學(xué)治理，要讓董事會(huì)像董事會(huì)，董事長(zhǎng)像董事長(zhǎng)，經(jīng)理人像經(jīng)理人。同時(shí)，要按照市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做公司，而不是按照領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)，也不是按照“大哥”的標(biāo)準(zhǔn)，更不是按照簡(jiǎn)單的東一嘴西一嘴的標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)很清楚，就是價(jià)值觀清楚，治理結(jié)構(gòu)清楚，產(chǎn)品好，服務(wù)好，才會(huì)有溢價(jià)，就這么簡(jiǎn)單。有一度我常說(shuō)，我們把過(guò)去老奶奶講的話都記起來(lái)了，就是科學(xué)治理了。第一，別騙人，要做好人；第二，別做太冒險(xiǎn)的事，有多大能耐做多大事；第三，要對(duì)弟弟妹妹好，對(duì)周圍的人好。仔細(xì)想想，道理就是這么簡(jiǎn)單，只不過(guò)教授把它用另一套語(yǔ)言闡述了出來(lái)。實(shí)際上，所謂科學(xué)治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。在我剛才講的第二個(gè)階段-公司年代，就是做一般的公司。到了科學(xué)治理階段，就要做好公司，僅僅是在“公司”前面加了一個(gè)“好”字，你的公司在組織上就要發(fā)生很大的變化。比如，做一般的公司可以沒(méi)有董秘，但做好公司必須有一個(gè)董秘。雖然做好公司的成本很大，但它是有溢價(jià)的。

    總之，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要想突破增長(zhǎng)極限，最重要的一件事就是：隨著社會(huì)制度和外部環(huán)境的變化，我們要不斷地反省公司的組織是不是要發(fā)生變革，過(guò)大了是不是要把它拆小，太小了是不是要把它捏起來(lái)。

    企業(yè)發(fā)展到了一定的時(shí)候，科學(xué)治理也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。拿萬(wàn)通來(lái)說(shuō)，問(wèn)題就在于缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力。大家都是對(duì)程序負(fù)責(zé)，這就造成公司出現(xiàn)了柳傳志批評(píng)的只有經(jīng)理人而沒(méi)有主人的情況。馬云他們始終在講要用職業(yè)經(jīng)理人，不用職業(yè)經(jīng)理人文化。職業(yè)經(jīng)理人只對(duì)流程負(fù)責(zé)，對(duì)結(jié)果不負(fù)責(zé)，而且總是在夸大自己的能力，為下一次跳槽做準(zhǔn)備，這就是職業(yè)經(jīng)理人文化。

    為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們建立了基金，建立了創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)，同時(shí)又用自由的小公司-私人公司的方式來(lái)做一些創(chuàng)新的活動(dòng)，比如我們提出“立體城市”的概念。我們用這樣的方式來(lái)激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的活力。否則，你的組織就會(huì)變得很沉悶，沒(méi)有活力?？傊?，組織變革不是一件有截止日期的事情，而是一件不停變化的事情。

    所以，在科學(xué)治理階段，民營(yíng)企業(yè)家要明確治理重點(diǎn)，分清管理職能，挖掘溢價(jià)因素，給企業(yè)留下三套法寶，并做好自己該做的三件事。

    讓公司的組織結(jié)構(gòu)特種部隊(duì)化

    關(guān)于組織的變革，還有一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有說(shuō)清楚，就是組織在未來(lái)到底會(huì)如何變化。

    我發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，二戰(zhàn)以后，世界上很多大公司的ceo都來(lái)自軍隊(duì)，出身軍隊(duì)的ceo比出身哈佛的多。《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過(guò)一組文章，專門(mén)介紹未來(lái)美國(guó)的公司的ceo都是一些什么樣的人。其中重點(diǎn)介紹的都是在伊拉克、阿富汗打過(guò)仗的軍人，以及他們?cè)谲婈?duì)里鍛煉出了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力。所以，從組織變革的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的很多變革其實(shí)是和軍隊(duì)的變革有相似之處的。那么，我們就來(lái)看看，世界上的軍事變革究竟走了一些什么樣的道路，有沒(méi)有企業(yè)可以借鑒的東西。

    “9·11”事件之后，全世界的軍事組織有一個(gè)很重要的變化，就是要對(duì)付“基地”組織。怎么對(duì)付呢？就是利用特種部隊(duì)，比如美國(guó)有海豹突擊隊(duì)，中國(guó)有雪豹突擊隊(duì)，等等。也就是說(shuō)，這些軍事變革都來(lái)源于特種部隊(duì)的思維。什么叫特種部隊(duì)的思維？這種思維給大家?guī)?lái)了什么啟示？

    “基地”組織是什么樣的？“基地”組織是分子狀的，它是用價(jià)值觀來(lái)協(xié)調(diào)的，它的成本是各自分擔(dān)的，方向是一致的。這是一種很有效的組織模式。

    “基地”組織制造“9·11”事件的成本大概是24萬(wàn)美元，而美國(guó)的全部損失，間接的、直接的加起來(lái)總共是8000多億美元。最不可思議的是，所有替拉登執(zhí)行任務(wù)的人，一年前就知道這件事了，但組織要求他們不能跟家里人講，結(jié)果沒(méi)有一個(gè)人跟家里人講。當(dāng)你知道自己要死的時(shí)候，而且一年前就知道，你還能這么沉得住氣，這是很難做到的。而且，在臨上飛機(jī)執(zhí)行任務(wù)前，他們把結(jié)余的經(jīng)費(fèi)（大概還有不到四萬(wàn)美元）都退還給組織，一分錢(qián)都不貪污。所以，“基地”組織的力量是很強(qiáng)大的，一個(gè)人可以和一個(gè)國(guó)家發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，這就是現(xiàn)在所謂的非對(duì)稱性戰(zhàn)爭(zhēng)?！?·11”事件發(fā)生以后，布什政府面臨的首要選擇就是立即開(kāi)戰(zhàn)。但是，如果按照傳統(tǒng)的方式，在阿富汗集結(jié)、部署軍隊(duì)至少要三個(gè)月到半年，后勤、給養(yǎng)等所有準(zhǔn)備工作都做好，才能開(kāi)始折騰。

    對(duì)于美國(guó)這樣一個(gè)超級(jí)大國(guó)來(lái)說(shuō)，這是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌，你卻說(shuō)半年以后再報(bào)仇。除非像中國(guó)人說(shuō)的那樣，君子報(bào)仇，十年不晚，先給自己找個(gè)臺(tái)階下再說(shuō)。但是，依美國(guó)的性格，這樣做是不可能的。你給我一拳，我立即要十倍奉還給你，否則我這個(gè)“大哥”就沒(méi)法兒當(dāng)。

    但如果真的馬上打，除了原子彈，其他的辦法都很慢。因此，美國(guó)國(guó)防部部長(zhǎng)拉姆斯菲爾德提出一個(gè)建議，說(shuō)他們不能用常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)的方法打，必須用特種部隊(duì)打，用特種部隊(duì)立即開(kāi)戰(zhàn)，宣布戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始。大家不能想象，布什宣布開(kāi)戰(zhàn)后，到阿富汗本土去作戰(zhàn)的美軍一共只有120多人，結(jié)果這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)不到兩個(gè)月就結(jié)束了，就把塔利班趕走了。事后，美國(guó)掀起了軍事變革和組織變革的熱潮。我們來(lái)看看他們的特種部隊(duì)的運(yùn)作模式是怎樣的。

    有本書(shū)非常有意思，講的是美國(guó)的特種部隊(duì)在阿富汗抓拉登的經(jīng)過(guò)。他們的特種部隊(duì)的基本組織架構(gòu)是三個(gè)人組成一個(gè)戰(zhàn)斗小組，這個(gè)小組就是前端的執(zhí)行人員，非常厲害。在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了互通互聯(lián)，一個(gè)單兵的能力相當(dāng)于傳統(tǒng)的一個(gè)營(yíng)的能力。這三個(gè)人，一個(gè)是專門(mén)組織打仗的戰(zhàn)斗專家，一個(gè)是通信專家，負(fù)責(zé)處理所有的信息，還有一個(gè)是武器專家，負(fù)責(zé)炸藥、導(dǎo)彈等。我去美國(guó)的時(shí)候曾看到過(guò)一張表（大家在網(wǎng)上也可以看到），是美國(guó)在阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)中的預(yù)算。這個(gè)預(yù)算是透明的，而且非常精確。精確到什么程度？每天最后的那幾位數(shù)字都在跳，美國(guó)人民每時(shí)每刻都能知道他們?cè)诎⒏缓够硕嗌馘X(qián)，每一分錢(qián)用在了哪里。這和我前面講到的情況很一致，這個(gè)三人小組，為什么要有一個(gè)武器專家？實(shí)際上，花多少錢(qián)都是由他控制的，用什么樣的武器，每種武器多少錢(qián)，他從電腦里調(diào)出資料來(lái)一看就一清二楚了。

    我和王石曾去過(guò)阿富汗，從阿富汗北部到南部，穿過(guò)喀布爾，到開(kāi)伯爾山口，到托拉博拉地區(qū)，到白沙瓦地區(qū)，都走了一遍，所以我對(duì)這個(gè)故事深信不疑。當(dāng)時(shí)，這三個(gè)人到了阿富汗以后，所有北方聯(lián)盟的人都不相信，說(shuō)美國(guó)人說(shuō)大話辦小事，就來(lái)三個(gè)人，這仗我們?cè)趺创?？美?guó)人跟他們講，你們不用著急，不用你們打仗，你們就看我們打。這幫人還是不信，美國(guó)人就說(shuō)他們只需三個(gè)小時(shí)就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材，高矮胖瘦等，然后通信專家把每個(gè)人的數(shù)據(jù)搜集起來(lái)，發(fā)了封郵件出去。三個(gè)小時(shí)后，所有裝備就空投過(guò)來(lái)了，一人一包，衣服、褲子、鞋、帽子……什么都有。可見(jiàn)，這三個(gè)人后面有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈在支持。

    這樣，北方聯(lián)盟的人就全副武裝起來(lái)了，但他們還是不踏實(shí)，說(shuō)人太少，還是沒(méi)法兒打。美國(guó)人讓他們帶路往前走，結(jié)果看到了很多塔利班的人，他們很害怕。美國(guó)人說(shuō)你們不用動(dòng)，在這兒看著就行，然后就拿出紅外掃描儀掃描，鎖定敵人的位置（其實(shí)就是進(jìn)行衛(wèi)星定位）。鎖定以后，武器專家就開(kāi)始在電腦上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力過(guò)大的爆炸武器，把人炸得血肉橫飛，衛(wèi)星照片一拍，聯(lián)合國(guó)一看，全世界都會(huì)譴責(zé)你。但如果武器的威力不夠，沒(méi)把敵人炸死，你就完成不了任務(wù)。所以，他要選擇性價(jià)比高（太貴了也不行，有預(yù)算）而且爆炸以后剛好能把敵人都炸死的武器，這樣就可以避免受到國(guó)際輿論的譴責(zé)。算完以后，武器專家發(fā)出信息。這時(shí)候，在天上等著的美軍飛機(jī)就根據(jù)指令重新裝彈，然后在幾十公里外發(fā)射炸彈，炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸?？吹竭@一幕，北方聯(lián)盟的人都蒙了，說(shuō)這是天兵天將。

    美軍在伊拉克打仗也是如此，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)基本上都是這樣的模式，也就是前端非常機(jī)動(dòng)、非常分散，靠互通互聯(lián)調(diào)動(dòng)中央后臺(tái)，而后臺(tái)的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到多少呢？像這樣的三人小組，后臺(tái)的支持系統(tǒng)大概需要5000萬(wàn)美元，每個(gè)人配的裝備大概是20萬(wàn)美元，這就是現(xiàn)在特種部隊(duì)成本的基本配置。

    事實(shí)上，企業(yè)也是如此，以往是前臺(tái)特別大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但后臺(tái)的支持、分析系統(tǒng)并不大，老板在后面拍個(gè)腦袋就完了?，F(xiàn)在，美國(guó)的大公司已經(jīng)逐步開(kāi)始“特種部隊(duì)化”，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)發(fā)達(dá)，互通互聯(lián)，所以前臺(tái)單個(gè)人的決策、指揮、行動(dòng)能力在增強(qiáng)，更重要的是后臺(tái)的數(shù)據(jù)處理，成本大部分都發(fā)生在后臺(tái)。我們過(guò)去看電影，經(jīng)常能看到飛機(jī)炸橋的情景。飛機(jī)來(lái)來(lái)回回飛，往下扔一堆炸彈，大部分都扔到水里了，偶爾有一兩個(gè)炸到橋上。也就是說(shuō)，70%的成本都花在了找目標(biāo)上，靠的是數(shù)量，只有30%的炸彈起了作用。美國(guó)打伊拉克的時(shí)候，薩達(dá)姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”無(wú)人機(jī)就把他給炸了。其實(shí)，炸彈的成本有多少并不重要，找目標(biāo)才是成本的主要部分。在以前的戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)中，因?yàn)闆](méi)有先進(jìn)的通信技術(shù)，找目標(biāo)很難，只能派個(gè)偵察員在前面抓個(gè)舌頭。如今，找目標(biāo)靠的是先進(jìn)的通信設(shè)備，這部分成本越來(lái)越高，而炸藥的成本其實(shí)并不高。也就是說(shuō)，提高行動(dòng)的準(zhǔn)確性、有效性、即時(shí)性才是最重要的。

    戰(zhàn)爭(zhēng)是具有高度對(duì)抗性的，大家都想消滅對(duì)方，這是軍事組織的生命力，再?zèng)]有比軍事組織對(duì)抗度更高的組織了。另外，戰(zhàn)爭(zhēng)都是動(dòng)態(tài)的，叫作變動(dòng)中的對(duì)抗性訓(xùn)練，你躲我也躲，你藏我也藏，你變我也變。但商業(yè)組織都是靜態(tài)的，商學(xué)院講的都是靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型。所以，能在部隊(duì)中生存的人比一般商業(yè)組織中的人要厲害。沃爾瑪曾經(jīng)有個(gè)計(jì)劃，專門(mén)招從伊拉克回來(lái)的軍人。美國(guó)有一個(gè)青年楷模（像咱們的十大杰出青年一樣），畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，然后到伊拉克服役，又到沃頓商學(xué)院讀書(shū)，還沒(méi)畢業(yè)就被美國(guó)的大公司以20萬(wàn)美元的年薪請(qǐng)走了。

    因此，商業(yè)組織的變革有一種可能，就是借鑒特種部隊(duì)的做法，也就是說(shuō)，加強(qiáng)后臺(tái)的力量，加強(qiáng)互通互聯(lián)的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規(guī)模龐大而效率低下。所以，我們不僅要科學(xué)治理，還要找到能夠戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織上的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在，包括俄羅斯、中國(guó)在內(nèi)的全球的軍事變革都趨于特種部隊(duì)化，特種部隊(duì)的人越來(lái)越多，常規(guī)部隊(duì)的人越來(lái)越少，這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。實(shí)際上，就組織變革來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在面臨的一個(gè)問(wèn)題就是：怎樣在變動(dòng)中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和組織優(yōu)勢(shì)，也就是怎樣在變動(dòng)的對(duì)抗中獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)。

    當(dāng)然，不同的組織，情況不盡相同，不能一概而論。不是說(shuō)我講的就是絕對(duì)真理，只是這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該引起企業(yè)老板的重視，要針對(duì)公司的業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整你的組織，這是非常重要的。

    總之，特種部隊(duì)式的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)變方向，我們要增強(qiáng)后臺(tái)的科學(xué)分析、指導(dǎo)和支撐能力，縮減前臺(tái)的資金和資源消耗，這將會(huì)為民營(yíng)企業(yè)突破增長(zhǎng)極限提供無(wú)窮的動(dòng)力。