中國的民營企業(yè)有個很有趣的現(xiàn)象-很多公司在成立20年后都成為行業(yè)第一，并開始向國際上的一些重要市場和領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，比如聯(lián)想、萬科、海爾等。在這20年里，這些公司都做過很多重要的決定，這些決定引導(dǎo)著它們走向未來，取得了現(xiàn)在這樣的成功。

    我們一直做好人做到現(xiàn)在

    那么，對萬通來說，我們應(yīng)該做一個什么樣的決定，才能保證我們未來走的每一步都是正確的？我們回過頭來看看當年從海南發(fā)展起來的這些企業(yè)。1992年的時候，海南有18000多家公司，這18000多家公司幾乎都是房地產(chǎn)公司。十幾年以后，這些公司還剩下多少呢？今天還在做房地產(chǎn)的，連50家都不到。如果把沾點兒邊的都算上，也不到100家。那么，剩下的公司跑哪兒去了呢？當年，在18000多家公司中，我們?nèi)f通是排在倒數(shù)十家之內(nèi)的。大家都說從零開始，而我們是從負數(shù)開始的，因為我們連注冊公司的錢都是借的。但是，我們活下來了。第一，我們的爹不比別人的爹好。第二，我們的錢也不比別人多。當時大部分人還是有點兒錢的，特別是海南最好的六大公司，它們屬于國有公司，錢非常多，而我們的錢是負數(shù)。第三，我們也沒有特權(quán)，而當時海南的很多公司都有政府背景。我們還有什么特別的資源嗎？除了比他們年輕，或者跟他們一樣年輕，我們沒有任何自然資源。那時候我三十二三歲，還有一些一起創(chuàng)業(yè)的伙伴，比如現(xiàn)在大家都知道的陽光100、soho中國的創(chuàng)始人，當時他們還不到30歲。那么，為什么我們活下來了，而那些公司卻沒了呢？我們發(fā)現(xiàn)，有兩點我們跟他們是不一樣的。

    第一，我們一直在學(xué)好。學(xué)好是件非常簡單的事情，但商人學(xué)好和教授學(xué)好是不一樣的。教授學(xué)好是為了掙錢，他在課堂上講一堂課，拿了講課費就走。商人學(xué)好是要花錢的，要納稅，要還銀行的貸款本息，要給員工發(fā)工資和福利，還要給股東分紅，哪個都不能少，這才叫好人。這四個方面的錢哪個不花，別人都會說你是壞人。這一點我們跟海南的很多公司不一樣，我們一直做好人做到現(xiàn)在。

    第二，我們在學(xué)好的同時，還比別人能學(xué)習(xí)。我們會在公司發(fā)展的每個階段考慮一些戰(zhàn)略上的問題，比別人更早地做出一些安排。舉例來說，1995年公司重組合伙人的時候，我們已經(jīng)請了律師，而且請的都是從美國回來的律師，請他們幫我們做法律文件和財務(wù)安排，而不是按照江湖的辦法來處理。如果當時我們用江湖的辦法來處理，那今天我們可能就沒了。

    企業(yè)的今天是你過去做的某些決定的結(jié)果，而你今天做的決定將會引導(dǎo)企業(yè)走向未來。所以，作為企業(yè)家，你一定要找到一種東西，以保證你的企業(yè)未來走的路是對的，而不是錯的。我們把這種東西叫作決勝未來的力量。我們不是要回過頭去總結(jié)決勝過去的力量，而是要尋找決勝未來的力量，也就是說，我們要找到引導(dǎo)我們在10年、20年以后獲得成功的力量。這些力量必定是一個根本，我們今天必須特別重視，而且必須矢志不渝地堅守。

    萬通把9月13日定為每年的反省日，這是我們公司成立的紀念日。在這個紀念日里，我們從來不慶祝，而是在反省，反省的形式、內(nèi)容和方法不斷地隨著環(huán)境的變化在改變。我們曾經(jīng)在反省日討論過企業(yè)決勝未來的力量這個話題。我們發(fā)現(xiàn)，至少有四種力量是非常重要的。

    連續(xù)、正向的積累能把“事”變成“業(yè)”

    第一種力量是戰(zhàn)略的力量。什么是戰(zhàn)略？讀書時，很多教授都會講到這個問題。簡單地講，戰(zhàn)略就是做什么、跟誰做、怎么做、做多少。戰(zhàn)略為什么那么重要呢？戰(zhàn)略的重要性不在于你知道今天做什么，而在于你知道一生一世做什么，沒有哪個人不知道當下應(yīng)該做什么。戰(zhàn)略是你一生的定位，一生做什么，多數(shù)人是不知道的。萬科在初期的時候也不知道一生要做什么，于是做了很多。做過飼料，做過蒸餾水，做過零售百貨，還組裝過錄像機，拍過電影，也做過房地產(chǎn)，北海、錦州都有它的項目。但20年前王石做了個決定，他決定這家公司一生一世就做一件事了，就是做住宅。這個決定自做出起，就沒有改變過。與這個決定不相關(guān)的其他東西，按照王石的說法就是做減法，不斷地賣，賣到現(xiàn)在還剩下最后一家公司沒賣掉，但他還是一直在想辦法處理。其實，萬科賣掉的所有公司都是賺錢的，有些還很賺錢。那為什么賣掉？因為20年前他想了一件事，他要一生一世做這件事，只做這一件事，所以要賣。大家經(jīng)常喝的怡寶蒸餾水，以前就是萬科的。在零售方面，當時王石的萬佳已經(jīng)做到廣東第一了，但還是被他賣了。他就圍繞著住宅做。這就叫戰(zhàn)略，也就是說，你能把自己一生一世要做的事說清楚，而且再也不改變了。戰(zhàn)略的力量首先在于它要求你按照既定的方向連續(xù)、正向地積累，連續(xù)、正向的積累就會把“事”變成“業(yè)”。什么叫事業(yè)？事業(yè)就是一系列有價值的事情連續(xù)、正向地積累。打個比方，我喝水，喝一口，這叫事；我一直喝，喝了20個小時，這是行為藝術(shù)；當我喝到200個小時的時候，我可能就死在這兒了，這就叫事業(yè)。我為了喝水的事業(yè)鞠躬盡瘁，全世界最能喝水的人就是我，我一生干了一項事業(yè)，就是把喝水喝到世界第一。

    從國家和全世界的經(jīng)濟來看，200多年以前，中國正處于清朝的鼎盛時期。那時候，中國的gdp比美國高一倍以上，而美國是扶貧對象，按今天的話來講，就是全球的貧困地區(qū)。那時候美國人做了一個選擇，選擇了獨立，頒布了憲法。或許美國憲法的創(chuàng)立者當時也認為這部憲法維持不了十年，因此他們千方百計地想把它維持住。美國人就這樣一代代地堅持，到現(xiàn)在，美國已經(jīng)換了四十幾任總統(tǒng)，但國家的基本制度沒變過，這部憲法沒變過，它的gdp目前在全球排名第一。而中國這200多年來不斷地在選擇，如果我們當時選對了一種制度，堅持一種經(jīng)濟發(fā)展的方式不變，再加上我們的起步條件比美國好，那我們現(xiàn)在可能就是全球第一。因為我們不斷地在選，不斷地在改，所以我們沒有表現(xiàn)出戰(zhàn)略的力量，表現(xiàn)出的只是一種選擇的機動性。

    其次，戰(zhàn)略要求我們學(xué)會放棄。有一種說法，叫作選擇就是放棄，自由就是枷鎖。人的能力是有限的，當你選擇一些東西的時候，你就要放棄另一些東西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什么，自己的能力邊界在哪兒。拿萬科來說，如果萬科什么都做，今天就不可能成為中國住宅行業(yè)的老大。如果你做20個行業(yè)都能做到全國第一，那就說明全國十幾億人都比你笨，這是不可能的。所以，我們一定要知道自己應(yīng)該放棄什么。拿房地產(chǎn)行業(yè)來說，如果你想在北京做，那你就得放棄在全國其他地方做的機會。比如，華遠只在北京做，那它就得放棄二線城市的機會，放棄天津的機會；萬通只在北京、天津等大北京地區(qū)做，別的地方我們不去。萬科選擇在全國做，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到了四五十個城市。還有一些房地產(chǎn)公司，可能只選擇長三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地產(chǎn)公司在選擇地區(qū)分布的時候，總是在放棄一些機會。如果不放棄，你的精力和資源就會非常分散，效率就不會高。一個房地產(chǎn)的項目經(jīng)理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按噸算的。我有個朋友，他在一個老員工離開時計算了一下這個員工總共喝了多少酒，喝了一噸都不止。按比較能喝的人來算，一天喝兩頓，兩頓喝一斤，一年少說能喝200斤，十年就是2000斤，就是一噸。如果他再能喝點兒，喝個兩噸也是可能的。你這兩噸酒集中在一個城市喝和分到五個城市喝，結(jié)果是大不相同的。如果你這兩噸酒都在一個城市的規(guī)劃局或國土局喝，喝到20年的時候，你在這個城市做事情就會非常順利。如果你分散到全國的規(guī)劃局去喝，一個規(guī)劃局最多喝半斤，最后你哪兒都認識，但哪兒都不熟，辦起事來就不會那么容易了。

    再有，戰(zhàn)略要求你做好資源配置。在決定了做什么和不做什么以后，你的戰(zhàn)略伙伴就確定了。此外，你的資本和人力等資源也要相應(yīng)地組合，按照既定的方向去積累，成為決勝未來的力量。比如萬科決定做住宅，那做商場的那些人就用不著了，做房地產(chǎn)金融的可能也用得很少，甚至也用不著了。萬科在20年前做了決定以后，它的資源就開始向這方面集中。它的建筑師有將近300人，沒有研究寫字樓的，全是研究住宅的。這300個建筑師再細分，有專門研究窗戶的，有專門研究墻的，有專門研究地板的，還有專門研究園林的。研究墻的建筑師又分很多種，可能一個建筑師就專門研究墻的一部分。這樣，在住宅這個行業(yè)，萬科的資源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能養(yǎng)300個建筑師？我們可以明顯地看到萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。就像工業(yè)產(chǎn)品一樣，萬科的產(chǎn)品一代比一代好，而且萬科的創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，能夠在全國幾十個城市推廣、復(fù)制?，F(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司所謂的創(chuàng)新，只是老板個人的靈機一動而已，這個老板不在了，這種創(chuàng)新也就沒有了。也就是說，這些公司沒有在資源的高度集中和合理配置下持續(xù)地向一個方向走。

    靠山就是火山，機會就是陷阱

    很多房地產(chǎn)公司的老板都不愿意研究戰(zhàn)略，他們不認為戰(zhàn)略能引導(dǎo)自己獲得成功，總認為關(guān)系才是最重要的。事實上，所有因關(guān)系而起的企業(yè)，最后都因關(guān)系而死?？可骄褪腔鹕剑瑱C會就是陷阱，你總想抓機會，最后可能就會在機會的誘惑面前掉入陷阱。比如你通過某個關(guān)系搞定了某個領(lǐng)導(dǎo)，批了塊地給你，這叫機會。結(jié)果這個領(lǐng)導(dǎo)的對頭來了，就開始收拾你、揭發(fā)你，然后紀委就來調(diào)查，最后這個機會就變成了一個陷阱。自從確定了戰(zhàn)略，萬科就堅持陽光經(jīng)營，絕不行賄，這是萬科的理念。因為它有選擇，知道什么不能做，再加上它的資源高度集中，人員配置高度專業(yè)化，資本安排很合理，所以它不會受機會的誘惑。舉個例子，有家公司有一塊很大的地，他們?nèi)フ彝跏?，說這塊地給你，我們不要錢，你拿去做別墅，做完以后賣了，把錢給我們就行。王石看了一圈說，對不起，這事我不會做，我只會做郊區(qū)的社區(qū)，不會做別墅。于是，他放棄了這事，沒有受它的誘惑。

    所以，迷信關(guān)系是做不好公司的，機會和壟斷也不足以保證企業(yè)高枕無憂。企業(yè)想不斷發(fā)展，就需要制定具有長遠眼光的戰(zhàn)略。那么，怎樣制定戰(zhàn)略呢？首先要選擇方向，也就是決定你要做什么。其次要長久地堅持，并在選擇中學(xué)會放棄。最后要圍繞著你的戰(zhàn)略方向進行資源配置。接下來我舉一些例子，讓大家了解戰(zhàn)略的力量在房地產(chǎn)行業(yè)中究竟有多重要。

    除了我剛才講到的萬科，房地產(chǎn)公司還有很多不同的戰(zhàn)略。目前，國內(nèi)的房地產(chǎn)公司大概分為三種類型。一種是住宅公司，就是只做住宅，不做別的，比如萬科、中海、順馳、綠地等。只做住宅的公司又分為是在全國做住宅，還是只在局部地區(qū)做住宅。萬科是在全國做，中海跟萬科差不多，綠地是只做重點區(qū)域。順馳也是在全國做，但它在地區(qū)選擇上更加多樣，可以在北京、上海這些地方做，也可以在洛陽做，甚至在安陽做。它的縱向市場是比較多樣化的，所選擇地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平差距非常大。

    第二種類型叫作房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司，比如首創(chuàng)、華遠、富力等。這些公司什么都做，產(chǎn)品線非常多，地區(qū)跨度非常大，資本形式也非常多樣化。這種房地產(chǎn)公司是在房地產(chǎn)領(lǐng)域做多元化，比如做酒店、商場、寫字樓、住宅等，住宅又分高檔、中檔、低檔，地區(qū)的選擇有北京，也有外地。這類公司很多都是從原來的國企轉(zhuǎn)過來的，比如北京城建。而萬科是在房地產(chǎn)領(lǐng)域做專業(yè)化，不考慮人民幣升值的因素，目前萬科的產(chǎn)量、凈資產(chǎn)和收益都已達到了全球最大的住宅公司的水平。那么，萬科是怎么達到這個水平的呢？就是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上精細化、產(chǎn)業(yè)化。什么是產(chǎn)業(yè)化？就是產(chǎn)品在工廠里做的部分越來越多，在現(xiàn)場做的部分越來越少。目前萬科自己的產(chǎn)業(yè)化配套能力是10%～15%，而全國平均只有5%左右。萬科現(xiàn)在的住宅，大到窗戶，小到垃圾桶，都在總部研究設(shè)計好，和麥當勞開店的做法一樣。

    第三類就是像萬通這樣的公司，在按照一種新的模式做。大家知道，萬通明確提出由香港模式轉(zhuǎn)為美國模式，做專業(yè)的房地產(chǎn)投資公司。