?第十八章四格戰(zhàn)略

    出任蘋果臨時CEO的第一個月里，喬布斯處于一種極度忙碌和閉關“冥想”相互交織的狀態(tài)。白天逐一跟每個產(chǎn)品小組談話，徹底調(diào)查每個項目，晚上就把自己關在辦公室苦苦思索，一個月里連家都沒怎么回。

    禪宗高僧常常用閉關靜思的方法尋求頓悟。喬布斯這一個月的苦修所尋求的，其實只是一個突破口，一個為傷痕累累的蘋果重新注入生機的突破口。

    從華山思過崖走出來的令狐沖得到了風清揚的指點，出手就是一套無敵于天下的獨孤九劍。從辦公室“冥想”里走出來的喬布斯，似乎并沒有得到過哪位前輩高人的指點，卻拿出了一套立竿見影的戰(zhàn)略決策法——四格戰(zhàn)略。

    喬幫主首先告訴董事會和蘋果管理層：“問題就出在產(chǎn)品上！公司的產(chǎn)品，實在是太糟糕了！”

    那么，蘋果需要什么樣的產(chǎn)品，不需要什么樣的產(chǎn)品呢？

    喬幫主大筆一揮，在白板上畫出四個大格子，構成一個簡單的二維坐標系。坐標系一個維度上寫著“臺式機”（Desktop）和“便攜電腦”（Porta-ble），另一個維度上寫著“大眾消費者”（Consumer）和“專業(yè)人士”（Pro-fessional）。

    兩個維度交叉成的四個格里，是留給管理層思考的問號。1997年，電腦不外是臺式機和便攜電腦兩類，而蘋果的目標用戶，一類是價格敏感，但也追求時尚的大眾消費者，一類是商務、教育、出版、設計等行業(yè)里的專業(yè)人士。那么，大眾消費者需要什么樣的臺式機和便攜電腦，專業(yè)人士又需要什么樣的臺式機和便攜電腦呢？

    如果在這四個格子里，分別填上一種蘋果必須重點關照的主打產(chǎn)品，那么，蘋果在未來幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略就躍然紙上了。

    梳理過混亂不堪的蘋果產(chǎn)品線后，喬幫主毫不費力地在四個格子里填上了四種產(chǎn)品：

    專業(yè)人士+臺式機：一種更加強勁的Mac電腦，后來發(fā)布時，因為使用了PoerPCG3處理器，這臺電腦被命名為PoerMacintoshG3。

    專業(yè)人士+便攜電腦：對已有的成功產(chǎn)品PoerBook筆記本電腦進行升級，即后來的PoerBookG3。

    大眾消費者+臺式機：對于大眾消費者，喬幫主希望有一臺價格便宜，設計時尚的電腦。不久，這個想法催生出一臺色彩繽紛、體積小巧的一體機——iMac。

    大眾消費者+便攜電腦：這應該是PoerBook的低端時尚版，后來，正式發(fā)布的產(chǎn)品被命名為iBook。

    有了這個再清晰不過的四格戰(zhàn)略，喬幫主信心十足地對董事會和管理層說：“在未來幾年里，蘋果絕大多數(shù)資源都將投入到這四種主打產(chǎn)品中。凡是不符合這四格戰(zhàn)略的軟、硬件項目，將被統(tǒng)統(tǒng)砍掉?！?br/>
    不是每個CEO在紛亂的產(chǎn)品線面前都能保持如此冷靜、銳利的目光，不是每個管理者在公司陷入絕境時都能擁有高屋建瓴的膽識，也不是每個設計師在沉醉于產(chǎn)品細節(jié)時都能記得從戰(zhàn)略高度審視產(chǎn)品方向是否靠譜。

    當喬布斯在白板上畫下這四個格子，他此前12年的漂泊里所經(jīng)歷的挫折、困苦，所學到的經(jīng)驗、教訓，全都化成了一種舍我其誰的戰(zhàn)略膽識。那一刻，喬布斯似乎被屋大維、亞歷山大大帝、成吉思汗、拿破侖等戰(zhàn)略大師附體。在他的眼中，不再有紛亂蕪雜的產(chǎn)品線，不再有層出不窮的市場需求，不再有迅速替換的流行技術，他看到的，就是那清清楚楚、簡簡單單的四個格子。

    只要專注做好這四件事，蘋果的產(chǎn)品線自然會從混亂回歸清晰，蘋果用戶自然會重新認識到蘋果的價值所在。

    1997年11月，蘋果正式發(fā)布面對高端用戶的PoerMacintoshG3桌面電腦以及PoerBookG3筆記本電腦。因為性能強勁，定位準確，MacintoshG3在第一個季度就賣掉了13.3萬臺。1998年8月，蘋果發(fā)布革命性的彩色電腦iMac，憑借五彩繽紛的靚麗造型，iMac一問世就成為賣得最快的Mac電腦，半年內(nèi)售出80萬臺。1999年7月，iMac的炫彩外觀在筆記本電腦上也被發(fā)揚光大，彩色透明的iBook高調(diào)亮相。

    這一切，都源自喬布斯的四格戰(zhàn)略。

    有舍才有得。

    喬布斯的四格戰(zhàn)略告訴蘋果，什么是主打產(chǎn)品，什么不是。言下之意，凡是不被四格戰(zhàn)略所涵蓋的產(chǎn)品和項目，都將遭到無情的清洗。

    喬布斯和沃茲當年創(chuàng)立蘋果時，目標是制造世界上最好的個人電腦。但一旦公司規(guī)模膨脹，又找不到新的贏利增長點時，在斯卡利、斯平德勒之類缺乏戰(zhàn)略頭腦的CEO帶領下，蘋果就開始嘗試各種五花八門的產(chǎn)品項目。

    硬件方面，蘋果在電腦之外，還在勉力經(jīng)營著自己并不擅長的自有品牌打印機、顯示器乃至3D圖形卡。更神奇的是，蘋果居然還和日本萬代（Bandai）公司合作生產(chǎn)一款多媒體游戲機Pippin。軟件方面，各種項目更是名目繁多、層出不窮。例如，僅負責互動多媒體部門的李開復麾下，就有語音識別、語音合成、手寫體識別、QuickTime、QuickTimeVR、MediaAuthoringTool、QuickDra3D、GamesAPI、QTConferencing、KaleidaMediaPlayer等一大批項目。

    在喬布斯之前，勤勉的阿梅里奧已經(jīng)砍掉了兩三百個可有可無的項目。喬布斯則更加大刀闊斧，在剩下的幾十個項目中，又揮刀砍掉了七成。喬布斯向記者介紹說：“我們審閱了所有產(chǎn)品計劃，砍掉了其中70%的項目，只留下了30%的精華。蘋果的產(chǎn)品團隊現(xiàn)在非常興奮，因為已經(jīng)沒有什么食之無味、棄之可惜的雞肋項目了。我們很容易轉(zhuǎn)上正軌?！?br/>
    此外，除了在美國設有研究機構ATG，蘋果在新加坡也投資建立了研究中心，從事東亞語言的語音、手寫體等技術研發(fā)，還針對中文用戶開發(fā)了一個名為“蘋果中文譯寫器”的中文聽寫機產(chǎn)品。1995年，蘋果甚至以合資的方式，在中國珠海的南方軟件園創(chuàng)辦了一家名為“蘋果南方（珠海）科技有限公司”的企業(yè)?？上В@些研發(fā)機構或合資企業(yè)的成果大多叫好不叫座，除了花錢如流水外，很難給蘋果帶來更多收入。

    喬布斯毫不留情地將砍刀指向了這些花費多、產(chǎn)出少的機構。大批合資企業(yè)停止運轉(zhuǎn)。新加坡的研究中心被徹底關停，蘋果在新加坡?lián)碛械霓k公樓、辦公家具也被出售一空。1997年10月，曾經(jīng)為蘋果貢獻了QuickDra、QuickTime、QuickTimeVR、ColorSync、AppleScript等一大批新技術的ATG被喬布斯關閉。

    今天的人們也許很難理解喬布斯放棄長期研發(fā)投入的決定。畢竟，像微軟、IBM、AT&T這樣的大企業(yè)都擁有專門的研究機構。

    一位蘋果前高管說：“喬布斯是世界上最好的產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理，在產(chǎn)品設計和市場營銷領域聲望卓著。但在工程和研究領域，喬布斯就不一定總能讓技術人員信服。他關停研究機構的做法，也許是出于節(jié)省花費的考慮，也許是因為他覺得ATG做得不夠好，但無論如何，這樣做使他失去了不少杰出的人才。”

    當然，微軟之所以始終在研究領域投入巨大，那是因為微軟沒有經(jīng)歷過蘋果這種瀕臨破產(chǎn)的處境。在一個生存還是滅亡的關鍵時刻，喬布斯可沒時間考慮那么多，他能做的，只是根據(jù)自己的戰(zhàn)略判斷，干脆利落地砍掉所有負擔。

    所有被砍掉的負擔里，最大的一個也許還要數(shù)斯卡利給蘋果留下的遺產(chǎn)——牛頓PDA。

    說真的，牛頓PDA的確是款革命性的產(chǎn)品。在那之前，從來也沒有哪臺電腦可以小到被裝進口袋里。這樣的產(chǎn)品不可謂不出色，在產(chǎn)品設計上也下了很大工夫，但就是有些生不逢時。在那個年代，限于硬件技術，PDA還很難做到真正意義上的小巧玲瓏，電腦容量、計算能力、電池續(xù)航性能等方面不可能盡善盡美。

    喬布斯回歸后，牛頓PDA的銷售有所回升。如果再堅持幾年，牛頓PDA也許會迎來光輝的一刻，就像幾年后Palm的PDA產(chǎn)品那樣。但喬布斯沒時間等待了。在四格戰(zhàn)略中，暫時還沒有PDA產(chǎn)品的位置。

    1998年2月，喬布斯正式結束了牛頓PDA產(chǎn)品的研發(fā)。

    大批牛頓PDA的粉絲們舉著標語，用大喇叭高喊口號，在蘋果總部大樓外抗議游行。

    媒體批評喬布斯，說他是因為報復斯卡利，才砍掉了斯卡利一手扶植起來的PDA項目。

    報復？也許吧。在喬布斯心中，斯卡利始終是那個毀掉了蘋果的罪人。但與此同時，牛頓PDA在喬布斯的四格戰(zhàn)略中無足輕重，這也是毫無爭議的事實。

    對于禪宗信徒喬布斯來說，用砍掉項目的方法報復斯卡利，未免太過執(zhí)著，太參不透因果輪回了；對于戰(zhàn)略家喬布斯來說，既然已經(jīng)用四格法高屋建瓴，就絕沒有拘泥于一城一池得失的道理。

    只有壯士斷腕，才能絕地求生。

    喬布斯1997年出任臨時CEO后，做的最多的一件事是什么？是炒魷魚！

    沒錯，喬布斯在將近一年的時間里，解雇了相當數(shù)量的員工，更多的人選擇自己離開。上至高層副總裁，下至普通員工，就連董事會的成員也根據(jù)喬布斯的意愿進行了重組，只有少數(shù)董事被保留下來。

    12年前，曾經(jīng)與喬布斯并肩戰(zhàn)斗過的馬庫拉、斯卡利都冷面無情地背叛了喬布斯。12年后，為了接掌蘋果大權，喬布斯當然要掂量一下，自己能夠信任并重用的人到底還有多少。

    每一任CEO來到蘋果，都會帶來或提拔一大批親信，斯卡利、斯平德勒、阿梅里奧莫不如此。無論是斯卡利信任的人，還是斯平德勒或阿梅里奧信任的人，他們大都不是喬布斯所欣賞的那種敢于挑戰(zhàn)世界的俠客。因此，這些混跡在水果幫里，身上卻沒有多少水果幫DNA的人必須離開。

    首先離開的是馬庫拉。作為蘋果的元老，馬庫拉沒有辦法面對他曾經(jīng)無情驅(qū)逐的喬布斯，他只能選擇離開。

    接下來要離開的，是所有副總裁。

    沒錯，是“所有”副總裁。這是一個阿梅里奧曾極度信任的管理團隊。但在喬布斯眼里，他們不屬于蘋果。

    幾乎所有副總裁都打包走人了。最后一個要解雇的副總裁，就是那位危急時刻起過關鍵作用的弗雷德·安德森，蘋果公司的CFO。聽到這個消息，一位經(jīng)歷過危局，又有幸被留在董事會的董事跑來對喬布斯說：

    “你怎么能解雇安德森呢？蘋果股票跌到谷底的時候，正是他做了所有能做的努力，才讓我們不至于破產(chǎn)的呀。你不能解雇他！”

    喬布斯聽了這話，既生氣又焦躁，站起來快速地踱步，一句話也不說。突然，他啪的一聲甩開門，大踏步走出了辦公室。

    10分鐘后，怒氣未平的喬布斯重又回到辦公室，對那位董事說：“好，他有功，我不解雇他。但我想讓他降級，這樣行嗎？”

    董事哭笑不得：“降級？他已經(jīng)是副總裁，首席財務官了，你把他降到哪一級呀？你如果不喜歡他，那你過了這段時間，再找個人換掉他好了?？涩F(xiàn)在，你得留著他呀，要不然，現(xiàn)在現(xiàn)金流這么緊張，誰來打理錢財呀?！?br/>
    喬布斯同意了。弗雷德·安德森成為了喬布斯重建水果幫的進程中，碩果僅存的前任高管。事實證明，留用安德森的決定并不算壞，安德森在蘋果一直工作到2004年，見證了蘋果由谷底走出的全過程。

    在用人問題上，喬幫主的個人好惡起了決定性的作用。但這無可厚非。作為CEO，要成大事，首先要有一支自己信任的團隊。

    創(chuàng)建NeXT時，喬布斯已經(jīng)吸取了當年在蘋果的教訓，不但自己始終控制著NeXT的管理大權，而且所有高管都是他自己任命的親信。12年的漂泊，喬布斯再也不愿看到12年前蘋果內(nèi)部部門紛爭、人浮于事、高管間兵戈相向的情形了。

    要做改變世界的大事，就要有出類拔萃的牛人。在誰是牛人這件事上，喬布斯不相信他的前任，也不相信任何現(xiàn)成的法則，他相信的是自己的眼睛。而且，只要是喬幫主看中的人，一個也跑不了。

    當年，喬布斯搭建Macintosh團隊時，他直接跑到AppleII團隊挖人。他找到一位編程高手，對他說：“你行嗎？我們Macintosh團隊只要真正的高手。我可不確定，你到底行不行。”

    “行啊，”這位工程師沒有怯場，“我認為自己還不錯?！?br/>
    “我聽說你很有創(chuàng)意，是嗎？”

    “這可不是我自己說的。不過，如果我能加入Macintosh團隊，我會干得不錯的?！?br/>
    喬布斯匆匆離去，幾個小時后，又來到這位工程師的辦公室。當時，工程師還在一臺AppleII上緊張地忙碌。

    喬布斯說：“告訴你一個好消息，你現(xiàn)在已經(jīng)加入Macintosh團隊了。跟我來，我?guī)愕叫碌墓ぷ鲘徫?。?br/>
    “太棒了。”這位工程師興奮地說，“我只要一兩天就能完成手頭的工作，星期一就可以加入Macintosh團隊?！?br/>
    “還要一兩天？你還在研究AppleII？”喬布斯生氣地說，“你做這個只是在浪費時間！有誰會關心AppleII？你的代碼還沒寫完，Apple才是蘋果的未來。你現(xiàn)在就要開始為Macintosh工作。”

    “現(xiàn)在？”這位工程師不敢相信自己的耳朵。

    “現(xiàn)在！”喬布斯走上前用力拔掉AppleII的電源線，然后把桌上的顯示器和電腦一起搬走，一邊走一邊說，“跟我來！”

    這個莫名其妙被喬布斯搶到Macintosh團隊的工程師叫安迪·赫茨菲爾德（AndyHertzfeld），后來成了Macintosh團隊的開發(fā)干將，還寫了一本名為的書，記錄Macintosh研發(fā)的傳奇歷程。

    重返蘋果后，喬布斯對牛人的渴求絲毫不減。他最需要的是自己的左膀右臂，是像當年的史蒂夫·沃茲那樣可以和自己一起打天下的兄弟。

    這樣的兄弟，喬布斯從NeXT帶回了兩個。一位是軟件研發(fā)大師阿維·特凡尼安，另一位是硬件研發(fā)大師喬恩·魯賓斯坦。

    特凡尼安回到蘋果后，在喬布斯的安排下，領導公司的軟件研發(fā)，并主持了將NeXT操作系統(tǒng)與蘋果創(chuàng)造性的圖形用戶界面整合為新一代操作系統(tǒng)MacOSX的工作?？梢哉f，是特凡尼安真正解決了困擾Mac機多年的操作系統(tǒng)不穩(wěn)定的難題，不但讓Mac電腦重回技術頂峰，還為后來的iPhone、iPad使用的iOS操作系統(tǒng)鋪好了路。

    魯賓斯坦是硬件研發(fā)和電氣工程的大牛，在喬布斯眼中，他差不多就是沃茲的接班人。喬布斯還沒有出任臨時CEO時就反復勸說阿梅里奧重用魯賓斯坦。很快，魯賓斯坦成為負責工程部門的高管。幾年后，在魯賓斯坦的主持下，蘋果創(chuàng)造出了神奇的iPod，同時改變了電腦世界和音樂世界。

    特凡尼安和魯賓斯坦還只是喬布斯從NeXT帶回來的左膀右臂。接下來即將隆重出場并光芒四射，一直到今天都始終是喬布斯身邊最重量級大牛的人，居然是喬布斯回到蘋果后從數(shù)百設計師里慧眼發(fā)現(xiàn)的。大牛的名字叫喬納森·艾維。

    艾維是英國人，1992年只身到美國闖蕩，加入了他心目中產(chǎn)品設計師的天堂——蘋果。但是，直到1997年，艾維不過是蘋果普通設計師中的一員，在公司里從事著蘋果電腦的外觀設計。

    重回蘋果的喬布斯偶然發(fā)現(xiàn)，艾維所在的團隊正忙著設計一種神秘的電腦。這種電腦有靈巧的一體化機身，透明的外殼和可變換的色彩?？吹竭@款設計的時候，艾維手中還只有一個泡沫塑料的模型。幾次交流下來，喬布斯斷定，眼前這個艾維，必將在工業(yè)設計領域傲視群雄。

    喬布斯大膽起用艾維，讓他負責蘋果的設計團隊。不負眾望的艾維在接下來的幾年里，變戲法一樣每隔兩三年就拿出一件震驚世界的作品，從一鳴驚人的iMac，到小巧玲瓏的iBook，再到將蘋果推上巔峰的iPod、iPhone和iPad。喬布斯回歸后，蘋果每一件杰作的工業(yè)設計幾乎都出自大師艾維之手。

    1998年年初，喬布斯又從康柏公司挖來了精通電腦產(chǎn)品供應鏈和物流的蒂姆·庫克（TimCook）。庫克在隨后的十幾年里迅速成長為蘋果內(nèi)部最精通運營和管理的人，并于2007年晉升為蘋果的首席運營官（COO）。最近幾年喬布斯生病治療期間，庫克代理CEO職責，負責蘋果日常運營。

    左膀右臂都齊了，項目裁剪和人員調(diào)整也做完了，喬布斯有了自己信賴的團隊，公司內(nèi)的組織結構也變得清晰起來。

    喬布斯對記者說：“這樣的組織結構流暢、簡單、清晰，職權明確。一切都簡化了，這正是我所追求的，既專注、又簡單?！?br/>