績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,績(jī)效考評(píng)的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過(guò)程,是一個(gè)階段性的總結(jié)。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià),可以幫助管理者改善管理水平；幫助員工提高績(jī)效能力；幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。
如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是人力資源管理的重要內(nèi)容。員工績(jī)效考評(píng)就是通過(guò)收集、分析、評(píng)價(jià)、交流有關(guān)員工行為和工作效果的信息并為管理層決策提供依據(jù)。
在微軟公司，績(jī)效考評(píng)不僅是微軟進(jìn)行人事培訓(xùn)、薪資管理、任用、晉升的有效依據(jù)，而且也可以通過(guò)工作評(píng)估發(fā)揮公司的管理功能。微軟公司的工作評(píng)價(jià)的操作程序是這樣的：第一步，公司會(huì)制定出公司總體與部門(mén)的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)；第二步，檢查以上目標(biāo)完成情況，個(gè)人做出自我評(píng)估，提交給直接匯報(bào)的經(jīng)理，由經(jīng)理參考跨部門(mén)的、從事相同職責(zé)的同事的意見(jiàn)給評(píng)估結(jié)果打分；第三步，經(jīng)理會(huì)與每一位員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，聽(tīng)取他們對(duì)評(píng)估結(jié)果的反饋，雙方在相互交流中達(dá)成一個(gè)彼此都能接受的結(jié)論；第四步，該部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)這一結(jié)論確定出員工已達(dá)到要求的地方和有待于進(jìn)一步改進(jìn)的地方，雙方在商討中制定出下半年的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
此外還會(huì)用到360度全方位工作評(píng)估方法，即由員工本人、直接經(jīng)理、直接部屬、同事甚至顧客作全面的考評(píng)，以保證最大程度上的客觀性。
這種雙向交流式的工作評(píng)估模式可以營(yíng)造一種既民主又科學(xué)的企業(yè)氛圍，可以較少地?fù)p傷員工的工作熱情。微軟幾年來(lái)的成績(jī)也證明了這種方法是行之有效的。
在小企業(yè)如何進(jìn)行員工績(jī)效考核呢？相比大型企業(yè)，小企業(yè)有自己的特點(diǎn)：首先，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，企業(yè)業(yè)績(jī)受市場(chǎng)環(huán)境的影響大；再次，沒(méi)有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對(duì)較弱。
這三大特點(diǎn)決定了小企業(yè)績(jī)效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。
小企業(yè)信息傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對(duì)公司整體目標(biāo)的理解相對(duì)較強(qiáng)，員工個(gè)人目標(biāo)容易統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外，由于信息傳遞鏈短，員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績(jī)效考核過(guò)程中，可以較多地采用人性化的解決辦法。
小企業(yè)的業(yè)績(jī)受市場(chǎng)的影響比較大，因此，用于績(jī)效考核的業(yè)績(jī)考核不應(yīng)該過(guò)于苛刻，否則不能起到良好的激勵(lì)作用，只會(huì)打擊員工的積極性。小企業(yè)的業(yè)績(jī)考核要體現(xiàn)出靈活性，特別是在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)。
小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析能力相對(duì)較弱，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，否則非但不能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。
某公司是一家國(guó)內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于2003年，注冊(cè)資本2億元人民幣，現(xiàn)有職工1.1萬(wàn)人。公司2005年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經(jīng)營(yíng)管理上存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的痕跡，公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒(méi)有真正建立起來(lái)。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問(wèn)題上，公司并沒(méi)有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵(lì)、考核措施。
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這些問(wèn)題，陸續(xù)邀請(qǐng)了幾家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)為企業(yè)把脈，制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不來(lái)”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績(jī)效考核手段，基于以績(jī)效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。
考評(píng)人喜歡或不喜歡被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效防止個(gè)人偏見(jiàn)誤差的產(chǎn)生。