拿萬(wàn)通來(lái)說(shuō)，我們要做所謂的美國(guó)模式，我們現(xiàn)在的制度安排很簡(jiǎn)單，就是采用特種部隊(duì)化的方式。目前世界上有兩種最新的組織形態(tài)，一種是“基地”組織的形態(tài)，一種是特種部隊(duì)的形態(tài)?！盎亍苯M織的形態(tài)是分子狀的，它的成本是靠成員自己負(fù)擔(dān)的，行為是靠?jī)r(jià)值觀協(xié)調(diào)的，成本和收益完全不成正比?！盎亍苯M織炸世貿(mào)中心花了不到30萬(wàn)美元，但美國(guó)的損失高達(dá)幾千億美元，光是紐約金融界的精英就減少了3000多人。
第二種組織形態(tài)是特種部隊(duì)的形態(tài)。目前，全世界的軍事變革都趨向特種部隊(duì)化。日本宣布要加強(qiáng)其特種部隊(duì)的力量，美國(guó)主張部隊(duì)輕型化，實(shí)際上也是走特種部隊(duì)的道路。特種部隊(duì)相當(dāng)于鑷子，專門鑷“基地”組織這個(gè)跳蚤。特種部隊(duì)講求精確性、快速和互通互聯(lián)，這就是特種部隊(duì)的組織形態(tài)。這種組織形態(tài)在阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)、伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中表現(xiàn)非常突出。大家看電影都知道，以往打仗，先是派偵察兵偵察，偵察完了就派炮兵炮轟，炮轟完了是空中轟炸，然后是坦克裝甲部隊(duì)開(kāi)路，步兵藏在后面，是這樣一個(gè)套路。但阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)非常簡(jiǎn)單，就是特種部隊(duì)引導(dǎo)著導(dǎo)彈打來(lái)打去，各種信息互通互聯(lián)，每個(gè)人都具有多重能力。所以，美軍在阿富汗總共只動(dòng)用了100多人，就把塔利班政權(quán)干掉了。特種部隊(duì)的特征是什么呢？就是前臺(tái)非常小，后臺(tái)非常大，前后臺(tái)是互通互聯(lián)的，后臺(tái)是一個(gè)強(qiáng)大的資源系統(tǒng)。阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)中的美軍特種部隊(duì)，前臺(tái)的基本架構(gòu)就是三個(gè)人組成一個(gè)戰(zhàn)斗小組，而后臺(tái)的支持系統(tǒng)花了5000萬(wàn)美元，因?yàn)檫@三個(gè)人在前臺(tái)作戰(zhàn)，完全是靠強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)來(lái)支持。所以，特種部隊(duì)的組織形態(tài)是對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)，軍事組織將成為未來(lái)其他的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)性組織的先導(dǎo)，我們工商組織也會(huì)借鑒軍事組織的變革經(jīng)驗(yàn)。
當(dāng)然，房地產(chǎn)公司的制度安排是由公司的戰(zhàn)略決定的。在跟富地、金地的老板交流的時(shí)候，我跟他們說(shuō)，如果你們想做住宅公司，學(xué)萬(wàn)科就可以了，因?yàn)槿f(wàn)科已經(jīng)做了20多年的住宅了，對(duì)于處理跨地區(qū)管理、人員流動(dòng)、客戶投訴等問(wèn)題，萬(wàn)科已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)了。而萬(wàn)通既不是住宅公司，也不是綜合開(kāi)發(fā)公司，所以，它的組織既不能像住宅公司那樣去架構(gòu)，也不能按照綜合開(kāi)發(fā)地產(chǎn)集團(tuán)的模式去安排。萬(wàn)通要由香港模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹?guó)模式，它的制度安排就要適應(yīng)現(xiàn)在高度開(kāi)放、高度競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境。所以，萬(wàn)通的組織變革方式就是特種部隊(duì)化，減少層級(jí)，扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。過(guò)去層級(jí)比較多，是因?yàn)橐疹櫟叫畔⒌目v向流動(dòng)，現(xiàn)在信息完全可以橫向流動(dòng)、交叉流動(dòng)。
作為房地產(chǎn)企業(yè)，我們除了要找到戰(zhàn)略的力量，還要找到制度的力量。制度的力量是一種組織的力量，而組織的力量又是積累資源最有效的手段。前面我講了目前世界上最新的組織形態(tài)，我們?cè)賮?lái)看看傳統(tǒng)的組織形態(tài)。傳統(tǒng)的組織形態(tài)大概可以分為三種。一種叫羊群式組織，就是一只頭羊領(lǐng)著一群小羊走。只要把頭羊拿住了，后面的羊就會(huì)跟著走。在陜北，放羊的不拿鞭子，而是拿把小鏟子，鏟一塊土放到頭羊前面，頭羊就會(huì)往前走，后面的一群羊也都跟著走。所有的羊都看頭羊，所以有個(gè)詞叫作“領(lǐng)頭羊”。羊群式組織的主要特征是存在依附關(guān)系，一般來(lái)說(shuō)，其他羊可能都是頭羊的親戚，才會(huì)跟著走。
第二種組織形態(tài)是樹(shù)狀組織，樹(shù)冠的大小跟樹(shù)根有關(guān)。祖爺爺活的歲數(shù)決定了子孫的多少。這種組織的活動(dòng)半徑是有限的。我記得北大的劉偉教授曾說(shuō)過(guò)，民營(yíng)企業(yè)是棵長(zhǎng)不大的小老樹(shù)，這棵樹(shù)的樹(shù)齡很大，但長(zhǎng)不大。這兩種組織形態(tài)都會(huì)使你的企業(yè)始終在低水平上重復(fù)，長(zhǎng)不大。
那么，什么樣的組織可以長(zhǎng)大呢？織物式的組織。我們穿的衣服花色多種多樣，但無(wú)論花色多么復(fù)雜，也不管這布織多長(zhǎng)，一丈也好，兩丈也好，只要事先設(shè)定好經(jīng)線和緯線的走線方式，它的花色都是一樣的。只有采取織物式的組織形態(tài)，你的組織才能無(wú)限延伸。比如萬(wàn)科，萬(wàn)科是一家規(guī)范的上市公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管在哪里，它的經(jīng)理人的做事方法、辦事規(guī)則都一樣。再比如麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)了幾百家店，不管你去哪家店，都是一樣的。這樣的企業(yè)就是織物式的組織。信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)使信息的標(biāo)準(zhǔn)化傳輸成為可能，使所有人員的行為的標(biāo)準(zhǔn)化成為可能，所以，世界上的組織或公司才能在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張，成為跨國(guó)組織或跨國(guó)公司。成為織物式組織的首要條件是信息的傳輸必須標(biāo)準(zhǔn)化。其次，人員的行為、思維、文化等也必須標(biāo)準(zhǔn)化。另外，公司的業(yè)務(wù)也要標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說(shuō)，首先信息是標(biāo)準(zhǔn)化的，然后接到信息的人的反應(yīng)也是標(biāo)準(zhǔn)化的，都是按照同樣的價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)反應(yīng)，這樣才能保證行動(dòng)的準(zhǔn)確性。
所以，要成為能不斷復(fù)制、不斷壯大的房地產(chǎn)企業(yè)，首先要進(jìn)行組織形態(tài)的變革，將組織形態(tài)從羊群式或樹(shù)式改變?yōu)榭椢锸健＿@個(gè)問(wèn)題不解決，你的企業(yè)就做不大。假如你有三家項(xiàng)目公司，每家項(xiàng)目公司的老總都跟你是親戚，你在，他們就跟著你走，你不在，事情就亂了，他們跟你是人身依附關(guān)系，那這種組織就很脆弱。你必須進(jìn)行組織變革，讓信息的傳遞是標(biāo)準(zhǔn)化的，是有記錄可查的。遠(yuǎn)大的工廠里有一句口號(hào)，叫作“沒(méi)有記錄便沒(méi)有發(fā)生”。不管發(fā)生什么問(wèn)題，都先記錄下來(lái)，保證有信息在，將來(lái)才弄得清楚。如果沒(méi)有記錄，只是口口相傳，那事情就說(shuō)不清楚。對(duì)房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，最低要求是變成織物式的組織，最高要求就是特種部隊(duì)化。
大家知道，特種部隊(duì)的訓(xùn)練都是標(biāo)準(zhǔn)化的，比如生存訓(xùn)練。美國(guó)的特種部隊(duì)還有一種訓(xùn)練，是當(dāng)俘虜?shù)挠?xùn)練，大概一周時(shí)間，叫作死亡一周。你突然被抓走，丟到伊拉克，很多婦女、兒童侮辱你，拿屎盆子往你頭上扣，打你，最后要?dú)⒛?，讓你感覺(jué)像進(jìn)了地獄一般。經(jīng)過(guò)這樣的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，美國(guó)的特種部隊(duì)在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)就會(huì)非常有辦法，非常從容。也就是說(shuō)，特種部隊(duì)能夠用標(biāo)準(zhǔn)化的方式有效地應(yīng)對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化的突發(fā)性事件。標(biāo)準(zhǔn)化不能變成僵化。你是標(biāo)準(zhǔn)化了，是不變了，但你不能應(yīng)變，這是不行的。要能夠以不變的狀態(tài)應(yīng)對(duì)瞬間的、復(fù)雜的變化，這其實(shí)是一種更高級(jí)的組織形態(tài)，所有房地產(chǎn)公司都應(yīng)該重視這一點(diǎn)。
守正出奇是萬(wàn)通的價(jià)值觀
決勝未來(lái)的第三種力量是價(jià)值觀的力量。
價(jià)值觀是什么？是衡量一件事情是與非的標(biāo)準(zhǔn)，是判斷一件事情對(duì)與錯(cuò)的依據(jù)。比如捐款這件事，你認(rèn)為捐款是好事，就捐；他認(rèn)為不好，就不捐。捐和不捐，價(jià)值觀是不同的。在國(guó)企改革中，很多經(jīng)理人因?yàn)樾睦聿黄胶舛鰡?wèn)題，他們認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)很大，得到的卻很少，這不公平。他們覺(jué)得國(guó)家不對(duì)、政府不對(duì)，自己對(duì)，于是要糾正，而且是繞開(kāi)法律的規(guī)定，用各種辦法去糾正。有的用mbo（就是所謂的經(jīng)理人收購(gòu)），有的用私分獎(jiǎng)金，有的私下轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)，然后自己收購(gòu)自己。不管用什么辦法，目的都是使自己更有錢，或者使自己成為老板。最后這些人就出事了，因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值觀有問(wèn)題。
柳傳志是怎么解決這個(gè)問(wèn)題的呢？他的做法是：采取“拐大彎”的方式。所謂“拐大彎”，就是慢慢來(lái)，等到法律或政策允許的時(shí)候再去解決，不允許就先擱著。就像開(kāi)車一樣，車速很快的時(shí)候，拐90度的彎肯定要翻車。但如果你拐20度或30度，彎拐得大，車速再快，也不會(huì)翻車。到現(xiàn)在為止，聯(lián)想的這個(gè)問(wèn)題不僅合法地解決了，而且沒(méi)有對(duì)公司造成什么負(fù)面影響，員工的積極性提高了，政府也非常支持。我們看到，聯(lián)想出了很多百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，不僅生活得到了改善，個(gè)人價(jià)值也得以實(shí)現(xiàn)。這就是聯(lián)想的價(jià)值觀。
同樣，萬(wàn)科也曾面臨是不是可以mbo的問(wèn)題，面臨王石是做經(jīng)理人還是做老板的問(wèn)題。那么，萬(wàn)科的價(jià)值觀是什么呢？就是經(jīng)理人文化。所以，王石成了中國(guó)第一經(jīng)理人，他對(duì)自己的定位從來(lái)都是經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人。王石在萬(wàn)科干了30年，但他并沒(méi)有多少萬(wàn)科的股份。他的股份是當(dāng)時(shí)號(hào)召大家集資時(shí)買的，直到現(xiàn)在，他的股份都沒(méi)增加一股，這就是他的價(jià)值觀。這樣的價(jià)值觀為他贏得了什么？贏得了團(tuán)隊(duì)，贏得了股東對(duì)他的信任。如果他悄悄地有了1000萬(wàn)、5000萬(wàn)股，那他的股東還能閑著嗎，不收拾他??？他在員工中還有道德形象嗎？員工肯定會(huì)認(rèn)為王石在蒙他們，說(shuō)你經(jīng)理人在偷偷當(dāng)老板。所以，如果你的價(jià)值觀是正確的，你判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)與社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)是一致的，那你就能在未來(lái)的發(fā)展道路上占據(jù)主動(dòng)。
另外，我前面講過(guò)，我們這些從海南出來(lái)的公司，都面臨著學(xué)好還是學(xué)壞的問(wèn)題。學(xué)好就要花錢。史玉柱認(rèn)為好人就是不能賴賬，該給人家錢就要給。所以，史玉柱活下來(lái)了。如果你該給的錢不給，能賴賬的就賴賬，賴不掉就躲，躲不了就跑，那你的公司還能存在嗎？如果你不納稅，不分紅，不給員工發(fā)工資，不還銀行的錢，你想，會(huì)有多少人追著你討債，折騰你，你還拿什么決勝未來(lái)？反過(guò)來(lái)，如果你的價(jià)值觀是對(duì)的，它就會(huì)引導(dǎo)你不斷地做好人。你老給股東分紅，股東就覺(jué)得你很好；你按時(shí)給員工發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，員工在你這兒就很開(kāi)心；政府看你納稅，就支持你；銀行看你還貸款，下次還愿意借錢給你。這樣，你就能不斷得到大家的支持，一步步向前發(fā)展。做好人還是做壞人，只是你腦子里的一念之差，但差別很大。萬(wàn)通為什么活下來(lái)了？一個(gè)很重要的原因就是當(dāng)時(shí)我們都想做好人，沒(méi)想過(guò)做壞人。所以，我們幾乎沒(méi)遇到什么麻煩，這么多年一直很干凈地走過(guò)來(lái)。我們犧牲的是什么？就是我們掙的錢比很多私人老板少。私人老板賴一筆賬，卷了錢就跑到國(guó)外去了，而我們犯了錯(cuò)誤，哪怕這個(gè)錯(cuò)誤只延續(xù)了一秒鐘，可能也要還一輩子。我和王石討論過(guò)，他也承認(rèn)，萬(wàn)科因?yàn)樘幚須v史遺留問(wèn)題，績(jī)效受到了一些影響。因?yàn)樘幚須v史遺留問(wèn)題，要用后面賺的錢補(bǔ)前面欠的錢。萬(wàn)通剛成立的時(shí)候，除了我們六個(gè)合伙人的法人股東，還有九個(gè)其他的法人股東，這九個(gè)法人股東里，有七個(gè)抓的抓、跑的跑。但我們這六個(gè)人的法人股東，沒(méi)有一個(gè)出事的，現(xiàn)在在房地產(chǎn)行業(yè)或者風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域都做得不錯(cuò)。所以，有時(shí)候，決定你生死的就是一念之差，就是你選擇做好人還是做壞人，非常簡(jiǎn)單。
拿賺錢來(lái)說(shuō)，你是要竭澤而漁，去爭(zhēng)每一分錢，還是要讓，或者送？做生意肯定是不能送的，要爭(zhēng)每一分錢，這是一般人的價(jià)值觀。也可能有人認(rèn)為讓才是最高境界。比如我和你做筆生意，我能賺十塊錢，但要跟你扯一天才能扯清楚，我會(huì)覺(jué)得你這個(gè)人很煩。就十塊錢，算了，給你，但以后我也不會(huì)和你打交道了。如果我說(shuō)我只要五塊錢，剩下的讓給你，那你就會(huì)輕看我，說(shuō)我這人沒(méi)腦子。如果我說(shuō)我賺八塊五，讓你一塊五，那可能兩分鐘就把這事解決了。事后你會(huì)覺(jué)得我這人好談事，簡(jiǎn)單、爽快，于是你又來(lái)了。這樣，一天之內(nèi)我就賺了三次，三八二十四塊錢，比你們賺得都多。所以，讓的分寸要把握好。我們要學(xué)會(huì)不爭(zhēng)，學(xué)會(huì)讓，這是一種境界。
萬(wàn)通的價(jià)值觀叫守正出奇。70%的事盡量不變通，30%的事實(shí)在不行變通一下。如果倒過(guò)來(lái)，70%的事都變通，那就是每天都出奇，不斷地出奇，最后“奇”就變成了歧路的“歧”。所以，我們一定要保證70%的事不變通，比如該納稅就納稅，這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)你很省心，不管稅務(wù)怎么查，你都不必?fù)?dān)心。在這類原則問(wèn)題上，你只要變通一次，就沒(méi)完沒(méi)了了，以后一有事，你就想繞開(kāi)政策，這就是人的思維模式。所以，價(jià)值觀是決定你成敗的重要因素，特別是在你沒(méi)錢的時(shí)候，因?yàn)橹袊?guó)的民營(yíng)企業(yè)都是從沒(méi)錢起步的。20年前創(chuàng)立的公司，能活到今天的，老板基本上都是好人。在某市座談時(shí)，我跟市長(zhǎng)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)能活下來(lái)主要有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是做好人，誠(chéng)實(shí)、守法。第二個(gè)原因就是不太能干，因?yàn)樗惶芨?，他的想象力不夠豐富，所以投機(jī)取巧的事他不做。他不搞資本運(yùn)營(yíng)，也不折騰，沒(méi)什么要變通的事，這樣的人慢慢就可以做大，這就叫“正”。大家回頭看看會(huì)發(fā)現(xiàn)，這20年來(lái)，凡是出問(wèn)題的民營(yíng)企業(yè)，都偏離了社會(huì)公眾的常識(shí)和法律的軌道，自己形成了一套判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。如果你脫離了這些軌道，你的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)就錯(cuò)了。