在20世紀(jì)90年代的中國飲料發(fā)展史上，‘旭日升’是不可或缺的一頁。

    1993年始，一個(gè)以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團(tuán)通過短短幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。

    創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團(tuán)派出了上百名冀州的員工，奔赴全國29個(gè)省、市、自治區(qū)的各大城市，通過地毯式布點(diǎn)，密集型銷售，建立起48個(gè)旭日營銷公司、200多個(gè)營銷分公司，連接起無以計(jì)數(shù)的確批發(fā)商和零售商，形成一種遍地開花的‘旭日升’營銷網(wǎng)絡(luò)，一夜之間，獨(dú)占了中國茶飲料市場鰲頭。

    1995年，旭日升冰茶銷量達(dá)到5000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)值陡然升至5個(gè)億，翻了十倍。

    在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額甚至達(dá)到了30億元。

    然而，巔峰一過，旭日升便迅速走下坡路。

    陸坤在把黃明博打發(fā)走后，自個(gè)兒靠在椅子上，什么也不多，偶爾抿口茶，腦子里回憶著關(guān)于旭日升的情形、茶飲料行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。

    旭日升的巨大成功引來了眾多競爭對手的跟風(fēng)。

    在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、哇哈哈等一群‘冰紅茶’、‘冰綠茶’的圍追堵截中，‘冰茶’的獨(dú)家生意很快就被對手模仿，旭日升創(chuàng)造出來的概念日漸稀釋、弱化。

    陸坤也在自我警醒、他名下的香飄飄公司，也有不少‘模仿者’，要保持長久的優(yōu)勢，必須繼續(xù)強(qiáng)化‘香飄飄’=杯裝奶茶的概念。

    旭日升98年走到巔峰之后，便迅速轉(zhuǎn)入下坡路，到2001年的時(shí)候，市場份額甚至跌至30%，市場銷售額也從最高峰時(shí)的30億元降到20億元。

    這是前期盲目擴(kuò)張埋下來的禍患。

    高速發(fā)展時(shí)期這些禍患被掩蓋住，但當(dāng)產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢逐漸被弱化，甚至蕩然無存的時(shí)候，管理上的問題也隨之暴露。

    尤其是產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴(kuò)張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后。

    旭日升在渠道建設(shè)時(shí)，不論是進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論是什么職位，集團(tuán)都無一例外地從冀州派遣本地人馬，打仗父子兵，上陣親兄弟，家族制是中國的特色，同籍、同姓、同學(xué)、同族等諸多特征皆可以構(gòu)建出一個(gè)個(gè)關(guān)系網(wǎng)。

    但是相應(yīng)的制度規(guī)范卻沒有建立起來總部與網(wǎng)點(diǎn)之間只有激烈機(jī)制，而沒有相應(yīng)的約束機(jī)制。

    發(fā)揮作用的激勵(lì)機(jī)制也存在較為明顯的缺陷，它主要是按照回款的多少來評(píng)定工作考核的管理思想，對于市場通路的精細(xì)化建設(shè)，沒有給予足夠重視。

    甚至有傳言，旭日集團(tuán)原來有很多從冀州出來的業(yè)務(wù)員，為了配合考核，私下和經(jīng)銷商達(dá)成口頭的’君子協(xié)定’，即只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件，而且我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至還可以讓你賣工期的產(chǎn)品。

    這種四處漏風(fēng)的考評(píng)機(jī)制，讓很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員根本不管市場上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和不可能實(shí)現(xiàn)的大膽承諾外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

    當(dāng)然，面對內(nèi)外交困的局面，旭日集團(tuán)也并非坐以待斃，反而是開始給集團(tuán)做大手術(shù)，開始大刀闊斧的改革起來。

    第一步自然是給企業(yè)高層大換血，畢竟高層永遠(yuǎn)是火車頭。

    旭日集團(tuán)的本意是將原有的粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理向量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變。

    據(jù)說，旭日集團(tuán)當(dāng)時(shí)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團(tuán)的營銷副總還是曾經(jīng)可口可樂中國公司的銷售主管。

    第二步是把1000多名原來在一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。

    第三部是把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。

    這些手段，表面上看十分美好，也切中了旭日集團(tuán)的腐肉，在行動(dòng)上也堪稱‘大破大立”，然而悲劇也由此而生。

    大刀闊斧的改革還未讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)‘止跌回升’，組織內(nèi)部就先亂了。

    當(dāng)‘空降兵’進(jìn)入旭日機(jī)緣并擔(dān)任要職之后，新老團(tuán)隊(duì)的隔閡、摩擦日益加深，公司管理層當(dāng)初怎么也沒有想到會(huì)出現(xiàn)如此尷尬的局面。

    從國外回來的‘洋領(lǐng)導(dǎo)’移植的成功模式在元老們哪里碰壁，元老們的經(jīng)驗(yàn)性的決策在新人哪里觸礁。

    更要命的是，公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻(xiàn)比你大”。

    沒有凝聚力的企業(yè)，就像是臨時(shí)拼湊起來的草臺(tái)班子，撐不了多就，就會(huì)散崩。

    噸噸噸~

    陸坤把杯子里的茶水喝光，打了個(gè)飽嗝。

    康師傅已有的橙汁飲料產(chǎn)品以及即將上馬的冰茶項(xiàng)目，絕不能走旭日升的老路。

    旭日升的營銷探索中，“大代理制度、經(jīng)銷商制度、直營終端”都被嘗試過，不幸的是，運(yùn)作渠道商中，旭日各級(jí)經(jīng)理專職人物就是伸手催款，而本應(yīng)該主要工作協(xié)助渠道商運(yùn)作市場成為虛無。

    在直營階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業(yè)大廈流程管理、監(jiān)管監(jiān)督成為擺設(shè)與空架子。

    陸坤回到家里的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)小光頭兄弟倆在看電視，此時(shí)的廣告正式旭日升冰茶廣告。

    陡然間他想起了旭日升的廣告，一對孿生兄弟、一對孿生姐妹；或許多年之后，畫面會(huì)被80后、90后們在某一個(gè)特殊的時(shí)刻回憶起，而后迅速淡忘。

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