?盡管在戴蒙的職業(yè)生涯中，他僅為四家銀行——美國運通、花旗銀行、美一銀行和摩根大通效過力，但是他卻是銀行業(yè)內(nèi)頗有名氣的

    “改造先生”，這是因為他不僅僅知道如何向員工灌輸紀律，還懂得如何整理好一張有問題的資產(chǎn)負債表。

    2008年，他的工作已經(jīng)不僅僅限于整理好一張有問題的資產(chǎn)負債表了，而是整理好整個金融體系。

    事實上，他在有效地做好這項工作的同時也向自己證明了一個他一生都在關(guān)注的問題：做你認為正確的事情，你同樣可以獲得成(色色功。

    人們對于由韋爾和戴蒙兩個人首創(chuàng)的美國超級銀行模式是否可行這一問題一直都沒有結(jié)果。

    這主要是由于兩個超級銀行——花旗和摩根的發(fā)展表現(xiàn)出完全不同的結(jié)果。

    首先，兩個銀行規(guī)模龐大，難于管理。另外，花旗銀行也由于其龐大的規(guī)模，而經(jīng)不起失敗，因為這會危及到整個金融體系。

    評論家們做出上述分析。而戴蒙，作為超大銀行理念的擁護者對此發(fā)表評論，其評論內(nèi)容與那些維護第二憲法修正案的人們的言辭頗為接近：“殺人的不是槍，而是人類自己?！睂Τ筱y行管理的擁護者而言，有問題的不是超大銀行管理模式，而是貫徹該模式的那些人。

    2009年年中，花旗銀行接受了450億美元的緊急救援基金，同時又得到了聯(lián)邦政府高達3000億的資金援助。

    在這種情況下，政府成了花旗的監(jiān)護人。2008年4月花旗CEO維克拉姆·潘迪特對商業(yè)周刊記者說道：“如果要從零做起你就不可能設(shè)計出更好的發(fā)展藍圖或擁有不錯的資產(chǎn)?！?009年1月潘迪特開始將花旗拆分，由桑迪·韋爾建立起來的花旗帝國就這樣被分裂了。

    與此同時，在2009年2月公司舉辦的

    “分析家之日”上，戴蒙對潘迪特的觀點予以回應(yīng)

    “你不能重復(fù)這樣的特權(quán)，就算是我給了你2000億，你也不能這樣做?！痹?009年初，這一說法的知識基礎(chǔ)得到了驗證。

    2008年第四季度，摩根投行的一個分行遭遇困境，但是其他五家銀行經(jīng)營相對平穩(wěn)，這使得由該行帶來的虧損得到了緩解。

    而到了2009年的第一季度，這家投資銀行損失更為慘重，致使其他五家也受到了牽連。

    這一現(xiàn)象就是超級銀行經(jīng)營模式的邏輯依據(jù)，個別分行可能會出現(xiàn)不穩(wěn)定，但是整體相對平穩(wěn)。

    但是最終，或許作為特例的摩根大通，或者更精確的說是杰米·戴蒙，證明了這個規(guī)律。

    當銀行發(fā)展到摩根大通或花旗這樣的規(guī)模時，問題就不再是能否有人具有足夠的智慧去管理的問題了。

    因為這個管理者同時還要具有管理好公司的欲望。在花旗，查克·普林斯不具備這樣的能力，而桑迪·韋爾卻不具備這樣的欲望。

    很顯然，戴蒙是二者兼具的人，這很可能是因為他是這一代人中的特例。

    如果超級銀行的管理需要眾多像杰米·戴蒙那樣的人才能夠經(jīng)營下去的話，無疑這條路行不通。

    盡管在戴蒙的職業(yè)生涯中，他僅為四家銀行——美國運通、花旗銀行、美一銀行和摩根大通效過力，但是他卻是銀行業(yè)內(nèi)頗有名氣的

    “改造先生”，這是因為他不僅僅知道如何向員工灌輸紀律，還懂得如何整理好一張有問題的資產(chǎn)負債表。

    2008年，他的工作已經(jīng)不僅僅限于整理好一張有問題的資產(chǎn)負債表了，而是整理好整個金融體系。

    事實上，他在有效地做好這項工作的同時也向自己證明了一個他一生都在關(guān)注的問題：做你認為正確的事情，你同樣可以獲得成(色色功。

    人們對于由韋爾和戴蒙兩個人首創(chuàng)的美國超級銀行模式是否可行這一問題一直都沒有結(jié)果。

    這主要是由于兩個超級銀行——花旗和摩根的發(fā)展表現(xiàn)出完全不同的結(jié)果。

    首先，兩個銀行規(guī)模龐大，難于管理。另外，花旗銀行也由于其龐大的規(guī)模，而經(jīng)不起失敗，因為這會危及到整個金融體系。

    評論家們做出上述分析。而戴蒙，作為超大銀行理念的擁護者對此發(fā)表評論，其評論內(nèi)容與那些維護第二憲法修正案的人們的言辭頗為接近：“殺人的不是槍，而是人類自己?！睂Τ筱y行管理的擁護者而言，有問題的不是超大銀行管理模式，而是貫徹該模式的那些人。

    2009年年中，花旗銀行接受了450億美元的緊急救援基金，同時又得到了聯(lián)邦政府高達3000億的資金援助。

    在這種情況下，政府成了花旗的監(jiān)護人。2008年4月花旗CEO維克拉姆·潘迪特對商業(yè)周刊記者說道：“如果要從零做起你就不可能設(shè)計出更好的發(fā)展藍圖或擁有不錯的資產(chǎn)。”2009年1月潘迪特開始將花旗拆分，由桑迪·韋爾建立起來的花旗帝國就這樣被分裂了。

    與此同時，在2009年2月公司舉辦的

    “分析家之日”上，戴蒙對潘迪特的觀點予以回應(yīng)

    “你不能重復(fù)這樣的特權(quán)，就算是我給了你2000億，你也不能這樣做?！痹?009年初，這一說法的知識基礎(chǔ)得到了驗證。

    2008年第四季度，摩根投行的一個分行遭遇困境，但是其他五家銀行經(jīng)營相對平穩(wěn)，這使得由該行帶來的虧損得到了緩解。

    而到了2009年的第一季度，這家投資銀行損失更為慘重，致使其他五家也受到了牽連。

    這一現(xiàn)象就是超級銀行經(jīng)營模式的邏輯依據(jù)，個別分行可能會出現(xiàn)不穩(wěn)定，但是整體相對平穩(wěn)。

    但是最終，或許作為特例的摩根大通，或者更精確的說是杰米·戴蒙，證明了這個規(guī)律。

    當銀行發(fā)展到摩根大通或花旗這樣的規(guī)模時，問題就不再是能否有人具有足夠的智慧去管理的問題了。

    因為這個管理者同時還要具有管理好公司的欲望。在花旗，查克·普林斯不具備這樣的能力，而桑迪·韋爾卻不具備這樣的欲望。

    很顯然，戴蒙是二者兼具的人，這很可能是因為他是這一代人中的特例。

    如果超級銀行的管理需要眾多像杰米·戴蒙那樣的人才能夠經(jīng)營下去的話，無疑這條路行不通。