換言之，對于很多無法拿出更多資本經營的中小企業(yè)來說，阿里巴巴與它的B2B經營模式，不但為其節(jié)省了時間，更節(jié)省了人力、物力、財力等投入，而且還擁有了海量潛在客戶。隨著互聯(lián)網的普及，加之馬云實施的免費策略，中小企業(yè)紛紛注冊?，F(xiàn)在，阿里巴巴已經發(fā)展成為一個涉及240多個國家和地區(qū)，擁有超過6100萬名注冊用戶的“大平臺”。

    當然，馬云不是只做好事的“雷鋒”，火起來的阿里巴巴，也給他帶來了豐厚的回報。

    阿里巴巴成立初期，就通過廣告等模式，獲得了可觀的盈利；后期又實行了關鍵字競價等收費模式，賺得缽滿盆盈。截至2010年，根據(jù)財務報告數(shù)據(jù)顯示，阿里巴巴的營業(yè)收入已經高達億元，每天有超過100萬元的穩(wěn)定收入。

    從1999年50萬元起家，到2010年接近56億元的年收入，阿里巴巴憑借B2B模式，以人們難以想象的速度崛起，成長為全世界B2B繞不過去的一個企業(yè)，也刷新了中國互聯(lián)網的行業(yè)紀錄。

    曾幾何時，缺乏模式創(chuàng)新是中國互聯(lián)網最大的隱痛，往往是國外出現(xiàn)一種模式，便很快被拿過來進行“英譯漢”，堂而皇之地推廣使用。抄襲和復制固然可以獲取短期的成功，卻也埋下了種種隱患：發(fā)展規(guī)模受到制約，難以獲得持續(xù)發(fā)展，更缺乏抗風險能力。

    事實上，由于中國互聯(lián)網發(fā)展確實落后于西方國家，故B2B模式也并非馬云首創(chuàng)。只不過，在市場經濟成熟的美國，幾乎所有的B2B企業(yè)都只為大公司服務。而在中國，99%的企業(yè)是中小企業(yè)，這種與美國迥異的市場狀況，讓馬云感覺到要在中國發(fā)展B2B，只有把目標定位于中小企業(yè)，才能擁有最廣泛的群眾基礎。

    大企業(yè)的規(guī)模和效益固然可觀，但畢竟數(shù)量稀少，而單個中小企業(yè)規(guī)模和效益也許不值得一提，但數(shù)量卻十分龐大。后者堆積起來，更像是一望無際的沙漠。所以可以說，美國的B2B是BusinessToBusiness（商業(yè)對商業(yè)），而馬云的B2B更側重于BusinessmanToBusinessman（商人對商人），是具有中國特色的B2B。

    擁有獨特的商業(yè)模式，讓阿里巴巴逃離復制的瓶頸，在國際上邁出了B2B的第一腳。美國市場觀察員約翰•德沃拉克曾如此評價阿里巴巴：“中國互聯(lián)網公司大量模仿美國的類似網站，而唯一一家半原創(chuàng)公司是阿里巴巴?！?br/>
    走別人的老路，走著走著可能無路可走；走自己創(chuàng)出來的路，才能越走越寬闊。伴隨著中國中小企業(yè)的發(fā)展，馬云的阿里巴巴雖然面對著千軍萬馬的后來者，卻依舊保持領頭羊的位置，與其先發(fā)優(yōu)勢不無關系。

    等“孩子”長大了，會賺大錢

    很多創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)伊始，都有一個很美好的愿望：我要將我的企業(yè)做大做強。這個愿望進而可能具體化為：我的企業(yè)每年要掙多少錢，我的企業(yè)每月要產生多少利潤，等等。即使并不急功近利的人，同樣也渴望自己的企業(yè)能快些發(fā)展起來，為自己創(chuàng)造盡可能多的利潤。