馬克首先準備開刀的，是紙質(zhì)傳媒和出版業(yè)務(wù)，其發(fā)行的雜志超過了64種。全美最暢銷5本雜志中，時代華納公司就占據(jù)了4本，分別為《時代周刊》、《人物》、《體育畫報》和《財富》，此外其它的著名雜志還包括娛樂周刊、財富雜志、instyle等。
占米國消費類雜志廣告收入的24%
世界第二大的出版業(yè)主，時代華納的前身就是時代集團，他們是做出版業(yè)起家的。
現(xiàn)在馬克開刀的居然就是出版業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的出版業(yè)務(wù)，除了幾個重要的雜志《時代周刊》、《財富》《人物》、《體育畫報》之外，其它的六十種雜志和報紙都在出售之列，同時計劃裁員三萬人，主要是從出版業(yè)務(wù)下手，其它部門也裁減了一部分人員。
時代華納的前身時代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個大學(xué)生，最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對整個20世紀新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動作用。
在兼并了華納兄弟以后，成為最大的傳媒公司，這出版業(yè)務(wù)是他們的七大業(yè)務(wù)之一，時代華納出版集團是時代華納的主要子公司之一，也是世界上最大的出版集團，這可是歷經(jīng)幾十年演變至今。
雖然在2006年，法國阿歇特圖書集團以5.375億美金收購時代華納圖書出版集團一部分業(yè)務(wù)，并成立阿歇特圖書集團米國分公司，但那只是一部分出版業(yè)務(wù)，主要是利特爾.布朗的出版業(yè)務(wù)，像現(xiàn)在差不多將整個出版業(yè)務(wù)一刀切的做法，令出版業(yè)務(wù)的員工們憤怒不己。
曾經(jīng)他們是時代華納的代表之一，時代華納是主打文字和影像的公司，時代出版集團代表時代二字，他們是這集團的驕傲之一，但是現(xiàn)在，他們成為了公司要遺棄和裁減的部分。
作為時代華納的七大部分之一，這基本是一刀切了，雖然保留了幾份影響力巨大的雜志，但是時代華納退出出版業(yè)的決心是不容質(zhì)疑，作為曾經(jīng)傳媒圈里的中堅力量的紙質(zhì)傳媒，自從王者光環(huán)退化以后，日漸邊緣化，變成夕陽產(chǎn)業(yè)了。
馬克在董事局沒有費多少唇舌，馬克只是用一個平果平板電腦作為展示：“我們可以在這里找到你想找到的所有的書，這是你手中的可移動書庫，隨著更多的作品數(shù)字化，掌上閱讀才是未來的主要方式，紙質(zhì)書籍走向沒落不可避免?！?br/>
而且現(xiàn)在出版業(yè)利潤日益減少，除非是那些大賣作品，否則出版一本書的利潤那是少到可以忽略不計，只是保持收支平衡，這與那些高利潤行業(yè)相比，可以少到寒酸的了。
馬克一直追求高效益和高利潤，所以決定從出版業(yè)戰(zhàn)略撤退，節(jié)省和抽調(diào)大筆資金用于投資其它行業(yè)。
許多人都不敢置信：“我們還是盈利的，公司為什么拋棄了我們。”
某編輯沮喪的道：“我高中畢業(yè)就加入雜志社，從排碼印劇做起，三十年的職業(yè)生涯都在這里了，我是沒有勇氣去找新工作了。”
盡管時代華納管理層通過了三年裁減三萬人，使該集團全球員工保持在十萬左右，也與工會和市政府作了協(xié)商，但因為雙方分岐巨大，根本沒有達成一致，出版部門只是有一半人接到裁員通知，但他們決定聯(lián)合起來，共同抵制母公司的野蠻冷血行為。
整個出版部門的人，上至公司董事會成員，下至普通員工，團結(jié)一致，為了保住飯碗，他們還決定組織一次三萬人參加的大罷工，抵議這種冷血無情的行為，而馬克則是他們重點批評和抗議的對象。
這個世界上沒有不透風(fēng)的墻，馬克主導(dǎo)了時代華納的改革和大裁員也不是什么秘密，他們恨透了這個自私惡毒的家伙，他們將馬克形容為冷血無情的吸血鬼，吸血版的黑勛爵是馬克的最新形象。
如果罷工成行，時代華納將會是被政府斥責(zé)、輿論狂批的對象，更會成為社會的笑柄，隨之而來的是股市大跌，面對這巨大的壓力，他們可以選擇的方式不多。
只要將聲勢鬧起來，即使是時代華納頑固的執(zhí)行，政府也會迫他們退讓，除非是時代華納破產(chǎn)，否則政府有的是收拾他們的方法。
馬克在收到即將罷工消息時，正在組織管理層的人研究雅虎為什么快速沒落，他們系統(tǒng)性的總結(jié)出幾點。
雅虎從開始的互聯(lián)網(wǎng)神話到衰敗的落幕，不禁讓人唏噓不已。究其原因，大概有以下幾點：一、定位模糊，方向迷失，從一開始，創(chuàng)始人楊致園和大衛(wèi).費羅并沒有鮮明的個人色彩，在雅虎內(nèi)部沒有形成靈魂作用。和其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭不同，雅虎沒有清晰的價值觀。
最開始，雅虎本質(zhì)上是一個內(nèi)容搜索公司。但走著走著，雅虎覺得依靠要自己掌握內(nèi)容才行，于是朝向門戶和媒體公司而去。并不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)，一發(fā)不可收拾。十幾年來，雅虎一直沒有找到合適的定位，新的業(yè)務(wù)體系越來越弱，開拓能力也沒有增強。
押錯了搜索、內(nèi)容的未來方式，讓雅虎輸?shù)袅艘淮缶?。隨后又錯過了內(nèi)容、社區(qū)、錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)，則讓原本有機會扳回一局的雅虎，徹底葬送了自己。
第二是：管理層動蕩：ceo連換，高管頻出走，事實上，從上到下頻繁的人事調(diào)動對于雅虎來說并不是新鮮事。除了發(fā)生董事會集體出走事件，每一次的動蕩也伴隨著大規(guī)模的裁員，在路透社此前的撰文中寫著：雅虎出走的高管們對老東家今日靠變賣核心資產(chǎn)度日的慘狀，感到無比痛心。他們承認，隨著公司規(guī)模越來越大，官僚作風(fēng)日盛，雅虎最終失去了專注度，為最終的沒落埋下了伏筆。
據(jù)統(tǒng)計，雅虎21年中換了7任ceo，這七人中最長任期為六年，短的僅四個月，并且他們的發(fā)展思路和重點各不相同。同時也創(chuàng)下9年更換6任ceo的記錄，隨著ceo們不斷地調(diào)整雅虎的定位，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展極不穩(wěn)定，一度經(jīng)歷了幾次不同的轉(zhuǎn)型計劃，也并沒有幫助其擺脫困境，反而越來越糟糕。
三是追求利潤賣專利，因小失大，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不能適應(yīng)變化就會被無情的淘汰。然處于風(fēng)口浪尖的雅虎，并沒有發(fā)力主攻技術(shù)創(chuàng)新。楊致遠曾正確地預(yù)言，在電商之外，社區(qū)、內(nèi)容、搜索、個性化，是未來互聯(lián)網(wǎng)的四個戰(zhàn)略核心，但雅虎卻沒有在技術(shù)上攻克其中任何一個堡壘。
商業(yè)化是雅虎起家早期的特長，但長期對利潤的追求，使得雅虎因小失大。在和谷歌、微軟的協(xié)議中，雅虎看重的都是搜索廣告營收的主要分成，而把更重要的搜索領(lǐng)域的核心市場、技術(shù)人才和更加寶貴的用戶數(shù)據(jù)拱手相讓。
賣專利求生存，幾乎是所有歐米高新企業(yè)的避冬糧草。在過去的3年中，雅虎出售或授權(quán)的專利超過6億美金。去年3月，雅虎財務(wù)長高德曼曾表態(tài)，雅虎正想方設(shè)法求售專利、地產(chǎn)和其他“非核心資產(chǎn)”，希望能夠為公司帶來10億—30億美金進賬。
四是錯失較佳被收購時機，雅虎的市值已經(jīng)在七年內(nèi)暴跌了近八百億美元。微軟當(dāng)時的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默想以446億美金收購雅虎，但遭遇570億的更高競價后微軟放棄了這項收購計劃。并且當(dāng)時雅虎高層擔(dān)心一旦被收購自己手中的權(quán)力就會受到大幅度限制，最終還是拒絕了這個買賣?？紤]到雅虎此后陷入的困境，微軟算是交了好運。
五是大量高價失敗或管理不善的收購
雅虎其實做過很多正確的投資和并購，如收購亞里40%的股權(quán)、投資日本雅虎等。但是雅虎的并購項目并沒看到有效的合并改革，大多數(shù)都管理不善，最后往往徹底淪為敗局。
1999年，雅虎以57億美金收購財務(wù)狀況不佳的網(wǎng)站，同年36億美金收購了當(dāng)時流量最高的網(wǎng)站之一geocities（用戶制作內(nèi)容社區(qū)），但被收購后逐漸衰退，后來，米國版本也被正式關(guān)閉；
2003年，16億美金收購付費點擊業(yè)務(wù)發(fā)明者overture，但廣告收入仍落后于谷歌。
2005年，雅虎大肆收購web2.0公司，如圖片社區(qū)flickr、書簽工具提供商美味公司和社交日歷服務(wù)即將來臨公司等；
去年5月，雅虎以11億美金收購博客平臺湯博樂，目前估值僅剩不到4億美元，并且為了吸引買家不斷的在做減價。
就這樣，定位模糊、內(nèi)部動蕩的雅虎錯過一波又一波轉(zhuǎn)型的風(fēng)口，曾創(chuàng)造歷史的互聯(lián)網(wǎng)巨頭沒想到最終被歷史所干掉。事實證明，某一時期的行業(yè)領(lǐng)袖，并不能成為下一個時期的領(lǐng)袖，像微軟和思科這樣的公司少之又少，雅虎的落敗似乎也意味著一個時代的謝幕，這就像米國在線一樣。