段云將所有廠里優(yōu)先分房的規(guī)則以及考核制度，原原本本的給眾人講了一遍。

    總而言之就一句話，誰對廠里貢獻(xiàn)大，所以就能先住到新房。

    另外這次建房分為兩個區(qū)域，普通職工樓和勞模樓，段云也是有自己的考量的。

    其實在這個年代，雖然口號上喊的是工人階級是國家的主人，但實際上領(lǐng)導(dǎo)干部還是有一定特權(quán)的。

    很多大一點的企業(yè)，包括政府機關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)干部都比較多，在福利分房方面，也都是有很大區(qū)分的，比如說科長樓處長樓等等諸如此類的福利房，已經(jīng)和普通職工家屬樓在待遇上區(qū)分開來了。

    段云也不會把勞動服務(wù)公司搞成大鍋飯，他必須以各種物質(zhì)手段來刺激工人的勞動積極性。

    別的大廠都蓋處長樓科長樓，段云這次給家屬樓分為兩個區(qū)域，其實也是想搞一些特權(quán)，但相比于科大樓和處長樓，勞模樓這個稱呼聽起來要更正面一些，也更容易服眾。

    段云這次并沒有說他要蓋多少房子，但實際上段云這次想對勞模樓這片區(qū)域做一番文章，如果普通家屬樓只是解決職工住房有無的問題，那么勞模樓則是要大幅提高住戶的生活質(zhì)量。

    按照段云的想法，他想將勞模樓蓋成清一色的小別墅區(qū)，將廠里的勞模和精銳骨干全部分配到這里，另外他還準(zhǔn)備多蓋幾套獨門獨院的小別墅，作為他將來吸納和流動人才的手段。

    段云現(xiàn)在不缺乏技術(shù)水平一般的工人，他需要的是文化水平高，有技術(shù)有能力的高端人才，因為段云一直想將勞動服務(wù)公司和自己的電子廠定為高科技企業(yè)，既然想成為高科技企業(yè)，就需要高技術(shù)的尖端人才，而想招攬留住這些人才就必須要有很高的福利才行。

    段云還計劃將來如果電子廠發(fā)展的好的話，他會自掏腰包蓋上一片別墅區(qū)，用各種高薪和福利吸納優(yōu)秀人才加盟，良好的住房條件能使這些人安家落戶，而高福利，又能讓這些人才過上富裕體面的生活，這也是后世企業(yè)吸納人才的重要手段。

    段云的所有小心思都隱藏在這次廠里分房的計劃當(dāng)中，只要職工們沒有反對意見，在具體建房的操作上，段云就有私下變動建房細(xì)節(jié)的操作空間。

    果然，段云在將自己的建房計劃提出之后，征求職工意見的時候，沒有任何人提出反對意見，所有人都覺得多勞多得是應(yīng)該的，廠里的技工勞模能住到勞模樓也是名正言順的，因為全國的企業(yè)都是這樣的分房政策，段云的分房計劃表面看起來沒有什么值得詬病的地方。

    最終，段云在現(xiàn)場職工一次次熱烈的掌聲中結(jié)束了他的這次現(xiàn)場職工會議，所有人都精神抖擻，個個卯足了勁兒，準(zhǔn)備大干特干，爭取成為廠里第1批分房的職工。

    上午給勞動服務(wù)公司的職工開完會，到了下午，段云又讓兩個徒弟召集自己在馬俊云村的作坊施工以及即將考核入場的新添堡村村民到小廠房開會。

    和上午在勞動服務(wù)公司開會一樣，段云首先感謝這些村民昨天能去公安局看望自己，隨后宣布將會在廠里建立一個普法班，學(xué)習(xí)時間同樣放在周六下午。

    不過段云并沒有和他們談任何關(guān)于分房事情，因為天音電子廠現(xiàn)在還沒有成立，現(xiàn)在就談工資和分房的事情有點太早了，既然是私營企業(yè)，一切都是跟著效益走的，如果電子廠有錢賺，工人的福利就會很高，甚至可以超過國營企業(yè)，這一點是沒有問題的，畢竟私人企業(yè)工資獎金方面國家沒有設(shè)定上限，全憑段云來定，自由度比較高。

    段云這次開會，主要是和這些村民講一下將來電子廠的管理規(guī)章制度。

    段云打算電子廠在建立之初，先采用勞動服務(wù)公司的規(guī)章制度，然后再一點點的改進(jìn)，在管理模式上將會比勞動服務(wù)公司那邊嚴(yán)格的多。

    在私企和國營企業(yè)管理方面，側(cè)重點是不同的。

    這個年頭的國營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，最重要一條就是要能團結(jié)群眾，只要下面廠里的工人能安心工作，服從上級領(lǐng)導(dǎo)，不搞事不鬧事，那么這個廠子的領(lǐng)導(dǎo)就是合格的，哪怕偶爾會有些虧損，國家也會予以補貼的，根本不用擔(dān)心經(jīng)營問題。

    而私營企業(yè)則是一切為的工廠的效益和利益轉(zhuǎn)的，工廠要掙錢，要自己開拓市場，自負(fù)盈虧自尋出路，可以說效益就是一個廠子的生死線，所有的管理工作都要圍繞這一點進(jìn)行的。

    在私營企業(yè)的管理模式上，段云是非常推崇海爾集團董事長張瑞敏的管理作風(fēng)的。

    海爾集團的成功源自于海爾Oec的管理制度，用制度管人用制度辦事也是張瑞敏所信奉的信條。

    在一系列經(jīng)濟制度的作用下，海爾公司一步步走上正軌，逐步發(fā)展成為國際知名的大企業(yè)，并有幸與美國企業(yè)界的三巨頭，通用電氣的尾氣，微軟公司的比爾蓋茨和IBM郭士納共同登上英國的著名的《金融時報》所評選的“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排行榜。

    張瑞敏曾說：“海爾集團最大的成功就是建立了一套獨特的戰(zhàn)斗力極強的管理體系”

    前世的時候，段云也看過一些關(guān)于海爾集團的紀(jì)錄片，這讓他對于海爾管理模式有了一定的印象。

    海爾模式的核心思想就是主體歸位，把員工“誰要做”明確為“要我做”。

    海爾的管理模式在產(chǎn)品質(zhì)量上得到了很好的體現(xiàn)，在具體的工作中，采用責(zé)任到人的原則，每種產(chǎn)品有多少個生產(chǎn)工序，每個工序有多少人負(fù)責(zé)，都有誰負(fù)責(zé)，把全部的生產(chǎn)和管理責(zé)任落實到每個人的頭上。

    另外一點海爾管理的核心思想是實現(xiàn)利益內(nèi)嵌，讓員工從“要我做”轉(zhuǎn)化為“我要做”。

    這種制度中每一個角色都有具體的人來負(fù)責(zé)，而履行職責(zé)的好壞又直接關(guān)系到不得者的切身利益，乃至其身家性命，從而充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。