華爾·馬特公司擁有2.6萬多名職工，是美國居前五位的大零售商之一。

    在20世紀70年代，該公司的銷售額從4500萬美元增長到16億美元，零售店由18家擴展到330家。

    在該公司，人稱

    “薩姆先生”的薩姆·華爾頓是這一成功的原動力。華爾頓的辦法說起來很簡單，不外乎就是關(guān)心他的職工。

    實際上，在他的堅持下，幾乎所有的管理人員，人人都戴著一個圓形小徽章，上書

    “我們關(guān)心自己的職工”字樣。華爾頓是從L．C·彭尼公司那兒學來這套關(guān)心人的辦法的。

    就像在彭尼公司那樣，他的人馬一律稱為

    “伙伴”而不叫職工。而且他還傾聽職工們的意見。他說：“關(guān)鍵是要下到商店去，聽聽伙伴們說些啥，要使每個人都參加進來，這點是至關(guān)重要的。我們最好的主意都是從職員和倉庫小工們那兒來的?！庇嘘P(guān)華爾頓的故事已經(jīng)成為了傳奇。

    據(jù)《華爾街日報》說：“華爾頓先生有回夜不能寐，從床上翻身而起，到一家日夜面包房去買了四打炸面包圈。晚上兩點半，他把這些面包送到一個分發(fā)貨站去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)那地方還需要增設(shè)兩個淋浴間。”這故事本身并不足為奇，任何一位企業(yè)界的小人物都能做出一連串類似的事。

    使人聽了瞠目結(jié)舌的是，在這么一家銷售額達20億美元的企業(yè)里的一位最高領(lǐng)導，居然能對他的職工有著這樣刻骨銘心的深切關(guān)懷。

    基層職工最重要，這點在他的每項活動中都反映出來了。高級經(jīng)理的辦公室實際上總是空著的，總部就像一座倉庫，原因是華爾頓手下的經(jīng)理們的大部分時間，總是在該公司的11個州的服務(wù)區(qū)現(xiàn)場里度過的。

    他們在那些地方都干些什么呢？

    “在一家新店面開張典禮上當啦啦隊歡呼，打探競爭對手的商店的動態(tài)，召集職工們進行推心置腹的談話。”華爾頓本人每年必定蒞臨每家商店，從1962年以來堅持不懈，幾十年如一日。

    在華爾·馬特公司，人人都覺得自己像是一位勝利者。每星期六早上七點半，管理例會準時開始，當月的進貨員會收到一枚獎?wù)隆?br/>
    每星期都有商店上

    “光榮榜”。每回總部突然派來一個維修小分隊來幫這些商店裝修門面時，都能證明那里工作干得挺好。

    薩姆先生總要站起來大喝一聲：“誰是第一呢？”自然是大伙齊聲回答：“華爾·馬特！”《華爾街日報》報道說：看來華爾頓先生是最會尋開心的了。

    他把他的飛機飛到得克薩斯州的逍遙山去，把飛機停好，就吩咐他的副賀駛員，先到前頭一百英里左右的地方去等他，然后他就揮旗截住一輛華爾·馬特的卡車，載著他駛過剩下那一段路，好跟司機嘮嘮家常。

    “上屋抽梯”之計要求做人者善于給對手以便利，故意露出自己的無知，引誘對手看不起你，然后在他不注意的情況下，使之陷入你預設(shè)的圈套。

    其實也就是你故露破綻，引誘他深入，然后切斷他的前應和后援，在斷其援助之后，也不應一律使其陷于永不得翻身，應根據(jù)對手和你競爭的利害關(guān)系不同對待。