龐學(xué)林又在美國呆了一周時間，在反復(fù)拉鋸戰(zhàn)式的談判中，雙方最終達成協(xié)議。
龐學(xué)林從孫燕生手里收購斯高柏百分之四十九的股份，紅杉資本同樣從孫燕生以及斯高柏管理團隊中收購部分股權(quán)，使得紅杉資本在斯高柏公司內(nèi)的總股權(quán)達到了百分之四十，剩下的百分之十一由管理團隊持有。
紅杉資本將向斯高柏派遣一位CEO，由其全權(quán)負責(zé)斯高柏公司的運作。
與此同時，星環(huán)科技與斯高柏搭乘合作協(xié)議，未來十五年內(nèi)，斯高柏將全權(quán)負責(zé)星環(huán)CVD/DVD在美洲、歐洲、澳洲的市場開發(fā)。
在這樣的基礎(chǔ)上，紅杉資本將其在思科公司的百分之十股權(quán)與龐學(xué)林旗下的星環(huán)科技進行1:1同比例置換。
由此，龐學(xué)林終于拿到了自己期望得到的思科股份。
至于孫燕生，在和龐學(xué)林、紅杉資本完成股權(quán)交接以后，已經(jīng)迫不及待地重返中國了。
對他而言，萬燕公司，才是接下來的主戰(zhàn)場。
1994年4月15日，在抵達美國的第三周，龐學(xué)林第一次以最大的個人股東的身份，在本森·拉斐爾的陪同下，前往思科公司。
思科總裁莫格里奇以及副總裁錢伯斯早已在門口等候多時了。
約翰·莫格里奇身材高大，五十來歲年紀，帶著一副無框眼鏡，溫文爾雅，典型的白人精英形象。
錢伯斯看起來要更年輕一點，這兩位算是思科的黃金搭檔，正是因為他們的存在，思科才能夠在創(chuàng)立短短十幾年的時間內(nèi)，步入輝煌，甚至一度成為世界上市值最高的公司。
當(dāng)年思科創(chuàng)始人勒納夫婦為了尋找投資，找到了紅杉資本的唐·瓦倫丁。
瓦倫丁當(dāng)時提出的條件就是由他本人來組織管理團隊，勒納夫婦最終答應(yīng)了他的要求。
后來在瓦倫丁的推薦下，莫格里奇入職思科，成為這家新興科技企業(yè)的掌舵者。
莫格里奇性格穩(wěn)重，目光敏銳，經(jīng)營理念與習(xí)慣小作坊作業(yè)以及技術(shù)至上論的勒拿夫婦南轅北轍。
在幾次激烈沖突后，思科的管理層無奈解雇了勒納夫婦。
1990年，勒納夫婦將價值1.7億美元的思科股票變現(xiàn)，離開了親手創(chuàng)立的公司。
隨后，思科正式進入了莫格里奇時代。
事實證明，莫格里奇是一個明白人。
他清醒的認識到，思科已不再是一個光靠技術(shù)研發(fā)就能發(fā)展壯大公司，要從家庭作坊式的經(jīng)營管理中脫離出來。
莫格里奇要為思科找一個新舵手，他看中了錢伯斯。
約翰·錢伯斯出生于1949年，后來獲得了西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)位，以及印地安納大學(xué)金融和管理MBA學(xué)位。
1976年，錢伯斯來到加利福尼亞，先在IBM的營銷部門工作了六年，1983年進入王安電腦公司擔(dān)任市場銷售主管，后來躍升為美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。
1991年，莫格里奇邀請離開王安公司賦閑在家的錢伯斯加盟思科。錢伯斯最初擔(dān)任思科全球運作部的高級執(zhí)行官，為思科帶來了新的發(fā)展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。
三年后，也就是今年，錢伯斯躍升為執(zhí)行副總裁，全面負責(zé)研發(fā)、制造、行銷、管控等業(yè)務(wù)。
1995年1月，四十六歲的錢伯斯正式接替莫格里奇，成為思科新任CEO，開始掌舵這家網(wǎng)絡(luò)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最輝煌的業(yè)績。1997年，思科躋身《財富》美國500強公司之列。當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)的興起推動思科急劇發(fā)展壯大，公司的路由器和交換機很快被視為日益網(wǎng)絡(luò)化世界的重要支柱。
由于一直從事第一線的銷售與客戶服務(wù)工作，錢伯斯深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科“以客戶為中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經(jīng)驗，也形成了他獨到的經(jīng)營管理哲學(xué)。
錢伯斯和摩格里奇都干過銷售，兩人的專長都不是技術(shù)，因此他們也都不迷信技術(shù)。
錢伯斯在王安公司供職時，由于公司依賴過時的技術(shù)，最終導(dǎo)致公司業(yè)績滑坡，為此被迫裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅定“無技術(shù)崇拜”，這在后來也衍變成思科企業(yè)文化的另一內(nèi)核。
錢伯斯隨時準備購買任何代表未來技術(shù)走向的新公司。
錢伯斯認為，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，并且在長期的市場發(fā)展中節(jié)省資金。
并購還擴大了思科在各領(lǐng)域的市場份額，加速了思科市場領(lǐng)先地位的確立。
錢伯斯認為，進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，那就與這個市場中的其他公司結(jié)盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。從1993年起，收購活動一直是推動思科發(fā)展的力量。僅2000年一年，思科就收購了22家公司。收購行動幫助思科吸納革新的技術(shù)，迅速進入新市場，還為思科帶來了一大批工程技術(shù)精英。
錢伯斯并沒有讓公司的精神與創(chuàng)始人夫婦分道揚鑣。他鼓勵思科的工程師用業(yè)余時間創(chuàng)業(yè)，即便為了創(chuàng)業(yè)公司而離開思科也沒關(guān)系，思科將作為投資者而非管理者來用資金支持他們。
若項目成功，思科享有優(yōu)先收購權(quán)，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構(gòu)調(diào)整方面的麻煩。思科也將其生產(chǎn)活動外包出去。
這意味著思科公司能夠迅速擴大生產(chǎn)，又不必為擴建廠房、招募員工而犯愁。當(dāng)需求縮減時，公司又能夠輕松地縮小生產(chǎn)規(guī)模，這樣在經(jīng)濟蕭條期也不會有太多解雇員工的煩惱。
這種理念，可以說是與華威的經(jīng)營理念南轅北轍。
華威是認準一項技術(shù)，就從最底層的原理入手，將其一步步吃透，摸透，然后再次基礎(chǔ)上，一步步擴展新技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域。
這種手法，不管是做通訊設(shè)備供應(yīng)商，還是后來的消費電子時代，華威都如出一轍。
比如做手機的時候，華威就對著拍照猛點科技樹，于是在屏幕、內(nèi)存不及三星，系統(tǒng)不及蘋果的情況下，華威最終憑借著在拍照領(lǐng)域的超高水準，硬生生在旗艦機市場站穩(wěn)了腳跟。
到了5G時代，更是憑借自己在5G領(lǐng)域深厚的技術(shù)功底，逆勢而上，領(lǐng)先了三星、蘋果一步。
在龐學(xué)林看來，這就是一流企業(yè)與偉大企業(yè)的差距。
錢伯斯以及莫格里奇都是優(yōu)秀的商人和企業(yè)家，但與任正斐卻差了一個層次。
這也是為什么思科成為全球市值最高的公司以后，卻因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫的原因，一蹶不振，而華威卻能夠逆勢而上，經(jīng)歷數(shù)次危機，反而越挫越強的原因。
“龐先生，您好，歡迎來到思科！”
莫格里奇與錢伯斯都有些好奇地看著眼前這位來自東方的神奇少年。
他們對龐學(xué)林了解不多，只知道這個年輕人在中國發(fā)明了一種全新的視聽影像設(shè)備，短短幾個月的時間內(nèi)便風(fēng)靡整個中國，創(chuàng)造了數(shù)以十億的財富。
然后那家公司吸引了瓦倫丁的注意，最終龐學(xué)林和瓦倫丁通過置換思科股份的方式，成為思科最大的個人股東之一。
不過莫格里奇倒不擔(dān)心董事會多出這樣一個人，對思科會產(chǎn)生什么影響。
且不說他們兩人在思科的股份加起來就超過了龐學(xué)林，紅杉資本可還擁有思科百分之二十的股份呢，再加上其他投資機構(gòu)的股份，龐學(xué)林手里的這百分之十股份，根本興不起什么風(fēng)浪。
龐學(xué)林走上前，分別和莫格里奇、錢伯斯握了握手，然后才在兩人的陪同下，進入思科總部參觀。
“莫格里奇先生，我記得你們?nèi)ツ旰孟癫①徚艘患医凶鯟rescendoCommunications的公司，那家公司的研發(fā)部門也應(yīng)該被納入思科實驗室了吧？現(xiàn)在方便讓我參觀一下嗎？”
莫格里奇和錢伯斯對視一眼，有些意外龐學(xué)林對思科的了解之深，不過他也沒想太多，微笑道：“龐先生，當(dāng)然可以！”
龐學(xué)林跟著莫格里奇和錢伯斯，徑直前往思科實驗室。
他這次來思科，可不是為了見這兩位商業(yè)大佬的。
龐學(xué)林真正的目標，是思科的Catalyst交換機。
1993年，思科完成了創(chuàng)立以來的首次并購，目標是一家叫做CrescendoCommunications的初創(chuàng)公司。
雖然日后思科創(chuàng)造了多達二百次并購，但這卻是其“人生”第一次，也正是這次收購，開啟了思科Catalyst交換機的輝煌時代。
這筆交易的金額是9450萬美元，對剛上市三年，營收不超過十億美金的思科來說，并不是一個小數(shù)目。
但幾年后，Catalyst交換機的年營收高達150億美金。
這里就不得不佩服思科管理層的眼光和運氣了，在這個連網(wǎng)絡(luò)集線器(HUB)都還遠遠沒有普及的時代，造路由器起家的思科卻敏銳的覺察到網(wǎng)絡(luò)交換機市場，選擇果斷出手，下“血本”買下Crescendo。
這筆收購，不僅獲得了Crescendo的產(chǎn)品和技術(shù)，還得到了3個關(guān)鍵人物加盟，馬里奧，普雷姆和盧卡，這3個人后來成為思科的傳奇工程師，被稱為公司的“心臟，靈魂和大腦”，也就是著名的“MPLS”團隊。（還有一個人是Soni）
完成收購之后，基于Crescendo的技術(shù)，思科在1994年推出了自己第一款交換機Catalyst1200。
這款交換機支持8個10M以太網(wǎng)口（10Base-T銅纜或者10Base-F光纖），另有兩個模塊插槽用于UPLINK。
插槽模塊支持兩個100M的FDDI或者CDDI接口，也就是所謂的光纖分布式數(shù)據(jù)接口。
這個時候，互聯(lián)網(wǎng)還比較矬，無論銅纜還是光纖，最高只能跑到10M，而FDDI/CDDI的速率是100M，速度要高出一倍。
而Crescendo公司的特長之一就是FDDI/CDDI，所以，思科Catalyst的首秀，就是這樣一款融合了以太網(wǎng)和FDDI的交換機。
這還不足以支撐偉大的Catalyst產(chǎn)品線，接下來，嘗到了甜頭的思科，展開了一系列并購騷操作。
今年，思科還將會收購Kalpana公司，后者在1989/90年研發(fā)了業(yè)界第一臺以太網(wǎng)交換機，并發(fā)明了端口綁定技術(shù)(PortChannel)。
后來，基于Kalpana的模塊化和堆疊技術(shù)，誕生了Catalyst3000系列交換機。
同年，收購ATM交換機廠商LightStream，這樣思科擁有了ATM技術(shù)。
1995年，收購GrandJunctionNetworks，這筆收購讓思科擁有了100M快速以太網(wǎng)技術(shù)。
這也是Catalyst1700/1900/2800系列桌面式交換機的起源。
1996年，思科先后收購NashobaNetworks和GraniteSystems兩家公司，擁有令牌環(huán)網(wǎng)技術(shù)，而后者則擁有千兆以太網(wǎng)技術(shù)。
于此同時，基于Crescendo公司的技術(shù)和人才積累，思科在1995年還推出了自己的第一代骨干交換機——Catalyst5000系列“大箱子”。
一番操作下來，思科完成了當(dāng)時交換領(lǐng)域的全棧技術(shù)積累。
從10M以太網(wǎng)、快速以太網(wǎng)到千兆以太網(wǎng)，從FDDI到ATM到令牌環(huán)網(wǎng)，從模塊化技術(shù)、堆疊技術(shù)到Chassis。
至此，思科一躍成為交換機市場的領(lǐng)導(dǎo)者，第一代Catalyst交換機艦隊初具規(guī)模。
時光推進到了1999年，人們都沉浸在世紀末的恐慌和新千年的企盼之中。
年中發(fā)生了一件大事，足以和收購Crescendo相提并論，思科發(fā)展史上最經(jīng)典的產(chǎn)品誕生了。
這就是Catalyst6500系列骨干交換機。
嚴格來說，65系列無論發(fā)布之前還是發(fā)布之后，都不是一蹴而就的。
從C5000開始，思科一直在嘗試機箱式骨干交換機研發(fā)，歷經(jīng)C5000、C5500、C6000，最終Catalyst6500成為“跨世紀”的一代。
誰都沒有想到，這系列交換機，一賣就賣了20年。
2019年，Catalyst6500迎來了其20歲生日。
這樣一款擁有超過20年生命周期、累計銷量超過100萬臺的核心級別產(chǎn)品，簡直稱得上是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展史上的一款“神作”！
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