● 李嘉誠案例

    “經(jīng)商而不沉迷于商業(yè)活動(dòng)。”這是真正的大智慧，是有著豐富經(jīng)商經(jīng)歷的人自在出入于商界的純熟情感。對(duì)于成功的商場(chǎng)人士來說，只有贏利的生意，沒有永遠(yuǎn)的生意。他們懂得物極必反、盛極必衰，任何一件事情在達(dá)到頂峰之后就會(huì)走下坡路，這時(shí)候，人就應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，接受它暫時(shí)的低迷甚至是失敗，而不強(qiáng)求成功。

    在生意場(chǎng)上，許多商人都堅(jiān)守“不把所有雞蛋放在一只籃子里”這一原則。之所以不要把所有的雞蛋放在一只籃子里，是因?yàn)檫@樣做風(fēng)險(xiǎn)很大。如果籃子被打翻了，那么雞蛋就會(huì)全部碎掉，最終一無所有。做企業(yè)也是這個(gè)道理，如果經(jīng)營單一化，那么一旦這一行業(yè)遭遇巨大的沖擊，企業(yè)就會(huì)在狂風(fēng)暴雨前轟然倒下，最終滿盤皆輸。

    李嘉誠也十分認(rèn)同這一原則，因此他倡導(dǎo)企業(yè)多元化經(jīng)營。這樣在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，還可以分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，共渡難關(guān)。

    在從事了多年制造業(yè)、地產(chǎn)業(yè)之后，從2000年開始，李嘉誠開始擴(kuò)展了業(yè)務(wù)范圍，不再僅僅局限在塑料花和地產(chǎn)業(yè)，而是進(jìn)軍到了it行業(yè)。李嘉誠突圍出傳統(tǒng)的行業(yè)，并一舉成功的典型事例是1999年，成功拋售英國電讀qrange 49%的股權(quán)，獲得了220億美元的高額利潤。李嘉誠“低買高賣”的手法運(yùn)用得極其熟練。他一般選擇在市場(chǎng)低迷時(shí)投資購買，過了低迷期就高價(jià)拋售，賺的是這一高一低之間的差價(jià)。

    李嘉誠從1999年開始就高度關(guān)注全球電信業(yè)，尋找新的發(fā)財(cái)契機(jī)。而李嘉誠拋售的英國電讀qrange第二代電話業(yè)務(wù)，到第三代時(shí)總成本要低于140億美元，而李嘉誠則賣到了317億美元。

    李嘉誠非常看重企業(yè)家的思維，他說企業(yè)家要懂得何事該為何事不該為，何事可行何事不可行。2000年上半年，李嘉誠做出了很多人認(rèn)為荒唐的事，就是在第三代電話業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)正好的時(shí)候退出了德國、瑞士、波蘭和法國等之間的電話經(jīng)營競標(biāo)。他認(rèn)為，第三代電話業(yè)務(wù)雖然發(fā)展得不錯(cuò)，可是，在商家的追捧中，它的競標(biāo)價(jià)已經(jīng)超出了能贏利的范圍，所以，自己選擇退出。

    事實(shí)證明，李嘉誠的判斷是對(duì)的，第三代電話業(yè)務(wù)很快進(jìn)入低谷。等到大家對(duì)該市場(chǎng)不熱捧時(shí)，李嘉誠又出人意料地回到了這個(gè)領(lǐng)域。他以90億美元的高價(jià)取得了英國和意大利第三代電話的經(jīng)營權(quán)，意圖搶占未來第三代移動(dòng)電話的經(jīng)營權(quán)和市場(chǎng)，這一舉動(dòng)促進(jìn)了第三代電話業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

    在it行業(yè)，李嘉誠再次打了一個(gè)漂亮的勝仗，從最初創(chuàng)業(yè)時(shí)生產(chǎn)塑料花開始，到后來挺進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)，再到投資it行業(yè)，李嘉誠所經(jīng)營的行業(yè)已經(jīng)遍及塑膠、地產(chǎn)、股票、貨運(yùn)碼頭、通信、電力等多個(gè)行業(yè)，這正是“不把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”投資法則的具體體現(xiàn)，他沒有局限在某一個(gè)業(yè)務(wù)上，也證明了他的視野超越了同輩許多企業(yè)家。

    ● 李嘉誠智慧

    企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營的時(shí)候，有很大的風(fēng)險(xiǎn)，一招不慎就可能導(dǎo)致滿盤皆輸，所以精明的投資者都懂得通過分散經(jīng)營來降低風(fēng)險(xiǎn)，即將資金分散在不同的投資市場(chǎng)里，不會(huì)集中地放在一個(gè)市場(chǎng)里，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營，在這方面，傳媒大亨默多克是一個(gè)成功的典范。

    靠報(bào)業(yè)起家的默多克一直對(duì)文字傳播情有獨(dú)鐘，但是從1980年開始，他敏銳地發(fā)現(xiàn)，自己過去那種把資金全部投入報(bào)業(yè)的投資方式過于單一，因?yàn)樵谌蛐畔⑸鐣?huì)中，世界范圍的衛(wèi)星電視將來會(huì)成為未來信息傳播的主流，因此他立刻轉(zhuǎn)變投資方向。1983年默多克首先在倫敦買下一家衛(wèi)星電視公司69%的股權(quán)，接著在美國收購了好萊塢的“二十世紀(jì)?？怂构尽钡囊话牍蓹?quán)。1985年默多克又以15億美元收購美國第四大電視集團(tuán)“都城媒介公司”屬下的紐約、洛杉磯、芝加哥、休斯敦、達(dá)拉斯和華盛頓6家地方電視臺(tái)。這充分表明了默多克把經(jīng)營重點(diǎn)從報(bào)紙轉(zhuǎn)向電視和電子媒體的決心。

    結(jié)果證明，默多克的投資思路是正確的。時(shí)至今日，默多克所創(chuàng)建的新聞集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋電影、電視節(jié)目的制作和發(fā)行，無線電視、衛(wèi)星電視和有線電視廣播，報(bào)紙、雜志、書籍出版以及數(shù)字廣播等多個(gè)領(lǐng)域，堪稱全世界規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。默多克之所以成功，是因?yàn)樗莆樟朔稚⒔?jīng)營的原理。被稱為“飛機(jī)大王”的霍華德?休斯是美國少有的幾個(gè)享有世界聲望的富豪之一。他之所以能夠收獲成功，正是源于他獨(dú)特的經(jīng)營方法—分散經(jīng)營法。在進(jìn)行投資時(shí)，霍華德?休斯不只是限于經(jīng)營一種企業(yè)，而是同時(shí)經(jīng)營多種企業(yè)，霍華德?休斯在經(jīng)營休斯機(jī)床公司的同時(shí)，開始向好萊塢的各個(gè)公司投資，并因?yàn)槭找骖H豐而取得了一家好萊塢制片公司的控股權(quán)。與此同時(shí)，他的注意力又轉(zhuǎn)移到飛機(jī)制造業(yè)，進(jìn)而開設(shè)飛機(jī)制造廠，隨著規(guī)模的不斷壯大，最終變成世界上有名的航空公司—環(huán)球航空公司。他也因此被稱為“環(huán)球航空公司之父”。

    最初對(duì)于霍華德?休斯這種做投資的方式，很多人認(rèn)為是不可取的。因?yàn)槿绻Y金過于分散，投資者的時(shí)間和精力有限，那么一些企業(yè)就會(huì)無暇顧及，最終會(huì)導(dǎo)致它們的衰敗。

    然而，霍華德?休斯卻認(rèn)為，多種企業(yè)同時(shí)進(jìn)行，也許有一項(xiàng)事業(yè)可能失敗，但其他事業(yè)得到機(jī)會(huì)就可能成功，生出“金蛋”，那么這樣算下來，總的成功率仍然要高得多，而結(jié)果證明，霍華德?休斯的這種做法是成功的。

    分散經(jīng)營的好處在于風(fēng)險(xiǎn)可以降低。這個(gè)項(xiàng)目賠錢的話，還有其他的項(xiàng)目在賺錢，從而避免了因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營項(xiàng)目單一再加上經(jīng)營不善而導(dǎo)致全盤皆輸。分散經(jīng)營，在每個(gè)市場(chǎng)上都有機(jī)會(huì)，投資者就可以輕松把握各個(gè)機(jī)會(huì)。