多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。與單一化經(jīng)營(yíng)相比，多元化經(jīng)營(yíng)能充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，有效分散并降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，快速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。

    但在全球范圍內(nèi)，多元化經(jīng)營(yíng)并不總是一種成功的經(jīng)營(yíng)模式，在世界財(cái)富500強(qiáng)中，也僅有通用電氣一家是多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。不具備條件的多元化和過度的多元化經(jīng)營(yíng)，只能使企業(yè)陷入擴(kuò)張的泥沼不能自拔。國(guó)內(nèi)一些著名企業(yè)如健力寶、春都、實(shí)達(dá)等多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的失敗，就是最好的證明。

    戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派主張，一個(gè)企業(yè)成功與否是由企業(yè)的資源能力所決定的。一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于它的資源是否具有獨(dú)特性、隱含性，也就是公司的核心能力。大多數(shù)高瞻遠(yuǎn)矚的公司都有一個(gè)共同點(diǎn)：指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根本原則和動(dòng)力，不是短期的利潤(rùn)牽引，而是自己長(zhǎng)期固守的核心理念。從事制藥的美國(guó)默克公司在其《內(nèi)部管理方針》中明確寫道：“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)，所有的行動(dòng)，都必須以能否完成這個(gè)目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)?！?br/>
    美國(guó)有研究表明，集中經(jīng)營(yíng)核心產(chǎn)品的企業(yè)贏利最高，其次是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，最低的是不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。他們認(rèn)為，企業(yè)的最佳市場(chǎng)占有率為50％左右，而急于實(shí)行多元化的企業(yè)很少有如此高的市場(chǎng)占有率，它在原有領(lǐng)域的潛力根本沒能有效地挖掘出來，是很大的損失。

    中小企業(yè)要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展模式和戰(zhàn)略安排，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不能只顧眼前的利益，盲目走入擴(kuò)張和多元化的誤區(qū)。中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其符合市場(chǎng)需求的主打產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。由于規(guī)模和資金的限制，中小企業(yè)集中精力培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力尤為重要。核心競(jìng)爭(zhēng)力需要經(jīng)過長(zhǎng)期專注的培養(yǎng)發(fā)展，它能整合企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)。而專業(yè)優(yōu)勢(shì)和主營(yíng)業(yè)務(wù)將是中小企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，專注發(fā)展核心專長(zhǎng)，將主要精力放在最擅長(zhǎng)的知識(shí)和技能的改進(jìn)上，在特定的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，建立起獨(dú)特的、不可復(fù)制的、有價(jià)值的資源能力，應(yīng)是中小企業(yè)的首要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

    中小企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)務(wù)必采取審慎的態(tài)度，千萬不能將多元化作為企業(yè)高速成長(zhǎng)的靈丹妙藥。

    在全球各地，“山葉”幾乎等于是樂器的代名詞，尤其在鋼琴生產(chǎn)銷售方面，享有很高的聲譽(yù)。日本山葉公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展的初期，品牌擴(kuò)展都不脫離原有的專長(zhǎng)。如吉他、喇叭、小提琴和電子琴的生產(chǎn)，都可以受惠于該公司原來所擁有的技術(shù)和工人的精巧手藝。

    但隨后山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機(jī)、錄像機(jī)、音響設(shè)備、摩托車、滑雪車和游艇等。由于偏離本業(yè)開展過量的多元化經(jīng)營(yíng)，不明白公司立足的基礎(chǔ)、優(yōu)勢(shì)是什么，過速擴(kuò)張，其管理、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥坑。

    1990年以后，山葉公司的利潤(rùn)出現(xiàn)下降的趨勢(shì)，陷入了債務(wù)危機(jī)。幸而公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)清醒，懸崖勒馬，在現(xiàn)任社長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，山葉公司重新調(diào)整它的經(jīng)營(yíng)策略，仍然專注于樂器這項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，從而使山葉公司走出困境，重新奪回失去的市場(chǎng)。

    企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于偏離了原有的專業(yè)領(lǐng)域、揚(yáng)短棄長(zhǎng)，盲目擴(kuò)張而陷入經(jīng)營(yíng)困境。所以在經(jīng)營(yíng)策略欠佳時(shí)，與其把雞蛋放在10個(gè)籃子里面，還不如把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后專心看好這一個(gè)籃子。