?林纖湄道：“同時(shí)，羅多倫以誘人的低價(jià)策略，搶占了巨大的市場(chǎng)份額。在羅多倫喝一杯咖啡，只需要大約200日元，加上小食，人均消費(fèi)額也不過300日元。而當(dāng)時(shí)在其它咖啡館中，一杯咖啡至少300到500日元，人均消費(fèi)額也達(dá)1000至2000日元。這相差幾倍的價(jià)差，成為了羅多倫最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
羅多倫迅速成長為了日本第一的品牌連鎖咖啡店，至2005年，羅多倫在全國擁有店鋪1424間，其中直營店268家，加盟店1156家，幾乎占據(jù)了每個(gè)城市的中心和交通樞紐位置，在每一個(gè)大的地鐵或車站都可以見到羅多倫那黑底黃條的醒目店標(biāo)。
由于采取低價(jià)策略，即使處于日本90年代開始的經(jīng)濟(jì)衰退中，羅多倫依然保持年均13%的銷售增長，銷售額由1年的35000百萬日元升至2003年的55000百萬日元。
然而，1996年開始，羅多倫在日本的霸主地位受到了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)，正來自于一輪席卷全球的星巴克熱潮。
日本星巴克由日本的Sazaby集團(tuán)公司和美國星巴克各出資50%，于1996年組建。公司的運(yùn)營由Sazaby公司的老板角田雄二主持。
當(dāng)星巴克剛開始在日本市場(chǎng)發(fā)展時(shí)，面對(duì)的是鋪天蓋地的羅多倫和被其低廉的價(jià)格寵壞的市場(chǎng)。
雖然如此，星巴克并沒有放棄自己的陣地，與羅多倫打價(jià)格戰(zhàn)。星巴克的咖啡定價(jià)，與羅多倫為代表的自助連鎖咖啡店相比，可算是高高在上。平均一杯咖啡定價(jià)約300日元，比羅多倫高出50%，人均消費(fèi)超過500日元，也比羅多倫高出60%。
然而，這種相對(duì)的高價(jià)，并不能阻擋星巴克在日本的迅猛發(fā)展，銷售收入以100%左右的比率增長，由1996年的4424百萬日元，升至2000年的54599百萬日元。
星巴克的店鋪數(shù)量也在飛速擴(kuò)張，僅2003年一年就開了100家，到2005年總店數(shù)達(dá)551家。
星巴克與羅多倫的策略，除了價(jià)格，在其它很多方面也呈現(xiàn)出明顯不同。通過2006年日本一份針對(duì)全國咖啡館的網(wǎng)上調(diào)查報(bào)告，我們可以對(duì)這兩個(gè)品牌的策略有個(gè)大致認(rèn)識(shí)。
這份調(diào)查報(bào)告訪問了日本不同地域不同年齡的約7000個(gè)對(duì)象，對(duì)日本國內(nèi)的所有的咖啡店進(jìn)行了調(diào)查，其中集中針對(duì)最受歡迎的四家咖啡店（星巴克，羅多倫，舊式的咖啡館和另一家日本本土自助式連鎖咖啡店托利）進(jìn)行了更詳細(xì)的研究。
這份調(diào)查指出，在最喜歡羅多倫的人中，超過半數(shù)是因?yàn)樗膬r(jià)錢。羅多倫超過同業(yè)的方面，還有小食的口味。
而最多人表示，喜歡星巴克是因?yàn)樗目Х瓤谖?，滿意度達(dá)到63%，星巴克店內(nèi)氣氛得分最高，滿意度達(dá)到44%。而羅多倫這兩項(xiàng)的得分，均為同業(yè)最低。
由此可見，星巴克以氣氛和咖啡取勝，而羅多倫則依靠價(jià)錢和小食。為了更清楚了解兩者的策略差別，我們比較一下星巴克和羅多倫的氣氛及小食。
先是店內(nèi)氣氛。同樣是自助式咖啡店，兩間店卻給人以截然不同的感覺。羅多倫和星巴克平均一間店面，占地都是30-50平方米，但羅多倫卻通常設(shè)有40-60個(gè)座位，星巴克則通常只有20-30個(gè)座位，相差一倍。羅多倫的桌椅擺放擁擠，座位之間只有一些縫隙，這也間接導(dǎo)致了店內(nèi)環(huán)境嘈雜。于是，顧客在星巴克寬敞安靜的環(huán)境里，可以優(yōu)哉游哉地享用咖啡打發(fā)閑暇時(shí)光，而在羅多倫只能受到快餐廳式的待遇。
同時(shí)，每一家星巴克都很重視店內(nèi)裝潢，講求風(fēng)格和氣氛。而羅多倫因?yàn)槭羌用说?，沒有獨(dú)特統(tǒng)一的風(fēng)格，多數(shù)店面采用快餐店的簡約裝修，并不會(huì)對(duì)整體環(huán)境加以特別關(guān)注。
除此之外，每一家星巴克店內(nèi)都會(huì)設(shè)吸煙區(qū)和禁煙區(qū)，務(wù)求保證整體環(huán)境的清新整潔。而絕大多數(shù)羅多倫都沒有這種設(shè)置，有時(shí)店內(nèi)云煙繚繞，不免趕走一些女性顧客。
環(huán)境之外，我們?cè)賮砜纯戳_多倫的小食策略。羅多倫的小食以漢堡和熱狗這些主食為主，分量足，口味也受到相當(dāng)好評(píng)，而且價(jià)格相當(dāng)之便宜。
然而，如果將羅多倫與麥當(dāng)勞及星巴克作比較?？梢钥吹剑谑称贩N類上，羅多倫與星巴克相去甚遠(yuǎn)，反而與麥當(dāng)勞更為接近。至于價(jià)格，如果將分量也納入考慮范疇，羅多倫比星巴克便宜不少，與麥當(dāng)勞在同一價(jià)位。
同時(shí)，作為咖啡店，羅多倫的菜單的最醒目、占據(jù)空間最大的部分卻都是小食。由此，可推測(cè)出，羅多倫事實(shí)上并不以真正想喝咖啡的客人為目標(biāo)，而是類似于麥當(dāng)勞，更多地以需要食物填飽肚子的“饑餓型顧客”為主要市場(chǎng)。從這個(gè)意義上來說，羅多倫實(shí)質(zhì)上是一間快餐式的咖啡店。
綜上所述，羅多倫一方面采取低價(jià)策略，另一方面提供物美價(jià)廉的快餐式小食，通過“理性方式”捍衛(wèi)霸主地位。而星巴克則一方面保持著高價(jià)高端的姿態(tài)，另一方面則苦心營造店內(nèi)環(huán)境氣氛，販賣著休閑和浪漫，用一種更加“感性的方式”來開拓市場(chǎng)。
先來看消費(fèi)者的反饋。2006年的網(wǎng)上調(diào)查報(bào)告表示，受訪者中曾經(jīng)光顧過星巴克和羅多倫的人數(shù)比例分別為82.8%和80.5%，相差無幾。
受訪者中表示最喜歡的咖啡店是星巴克的人有38%，而羅多倫卻只有21%，比星巴克少了17個(gè)百分點(diǎn)。
事實(shí)證明，羅多倫的低價(jià)并沒能幫它爭(zhēng)取到更多顧客，如果考慮到比星巴克多一倍的店鋪數(shù)量，事實(shí)上羅多倫平均每家店鋪的顧客數(shù)量是少于星巴克的；而在這些到訪過的人中，真正喜歡羅多倫的人數(shù)又更加少于星巴克?？梢?，顧客對(duì)羅多倫的這一理性策略是缺乏認(rèn)同的。
再來比較一下兩家公司的銷售額。2005年全年，星巴克日本境內(nèi)平均每家店鋪的銷售收入達(dá)11285萬日元。而羅多倫僅為4656萬日元，約為星巴克的1/3。羅多倫的低價(jià)策略不止沒能幫助它實(shí)現(xiàn)薄利多銷，反而縮小了它的盈利空間，導(dǎo)致整體收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于星巴克。
隨著日本經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，羅多倫的理性消費(fèi)模式受到更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)人們收入增加后，會(huì)趨向于從理性走向感性，追求更高的情感和精神享受。
羅多倫的銷售收入增長正反映了這一趨勢(shì)。伴隨2002年開始的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，羅多倫的收入增長自2003年開始明顯放緩，利潤率也有所下滑。1998到2002年收入平均增幅13%，而2003到2006年這三年的增幅僅為3%。
另一方面，羅多倫的股市表現(xiàn)也令人失望。2002年，羅多倫的股票價(jià)格暴跌。自2003年初開始，日經(jīng)指數(shù)開始穩(wěn)步上揚(yáng)，但羅多倫依然停滯不前，股價(jià)并沒有隨大市的好轉(zhuǎn)而上升。
羅多倫的沒落，證明了咖啡連鎖業(yè)的本質(zhì)—“體驗(yàn)至上”。顧客是非理性的，他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)高過咖啡本身價(jià)值的價(jià)錢，來購買咖啡之外的情感及精神上的滿足。在這種需求的驅(qū)動(dòng)下，單純的低價(jià)策略是行不通的?！?br/>
其實(shí)林纖湄說這些話并非廢話，他就是要展示自己專業(yè)的財(cái)經(jīng)營銷知識(shí)讓莫飛認(rèn)同自己，當(dāng)然出身農(nóng)村，行伍出身的莫飛哪里聽到過這么深刻，數(shù)據(jù)翔實(shí)的案例，讓他很是震驚。
片刻沉默之后，他道：“你這是有學(xué)問啊！”
林纖湄心道：“沒文化，真可怕?！辈贿^依然不動(dòng)聲色，淡淡一笑，讓人有如沐春光之感，道：“哪里哪里？”
莫飛道：“這泥泥……路咖啡的故事，真是太好了，你還能多講點(diǎn)么？”
林纖湄道：“這尼路咖啡的故事，已經(jīng)沒了，不過被他打敗的聯(lián)合咖啡的故事，卻還鮮為人知?！?br/>
莫飛像個(gè)幼稚的孩子一樣，道：“我要聽。”
林纖湄道：“那么違背行業(yè)本質(zhì)“體驗(yàn)”，又會(huì)有什么后果呢？我們來看聯(lián)合咖啡的例子。
聯(lián)合咖啡是英國三大本土連鎖咖啡店之一，擁有輝煌的過去。在1年占有英國市場(chǎng)8%的份額，2005年竟然低于2%。
什么使聯(lián)合咖啡深陷危機(jī)呢？
原因有二：第一，盲目擴(kuò)張；第二，錯(cuò)誤轉(zhuǎn)型。
先來看看盲目擴(kuò)張帶來的后果。聯(lián)合咖啡在2001年底，用860萬英鎊買下上好咖啡連鎖店30家分店。然而，欲速則不達(dá)。聯(lián)合咖啡創(chuàng)始人SaharHashemi表示，“大家對(duì)我們擴(kuò)張速度的期待，遠(yuǎn)高于對(duì)利潤的重視。而收購新公司的債務(wù)成本遠(yuǎn)高于管理層的想象?！?br/>
聯(lián)合咖啡的資產(chǎn)負(fù)債率2005年高達(dá)242%，遙遙領(lǐng)先于負(fù)債率不足100%的尼路咖啡、咖世家以及星巴克。
再來看失敗的原因之二，錯(cuò)誤轉(zhuǎn)型。聯(lián)合咖啡成立的最初目的，是提供客戶享受及體驗(yàn)。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)者越來越強(qiáng)大，同時(shí)又急于解脫債務(wù)，于是便將轉(zhuǎn)型的想法付諸行動(dòng)。
3年，聯(lián)合咖啡從體驗(yàn)型的咖啡店，變成了以賣快餐熟食為主的咖啡店。試想一下一邊啃面包熟食一邊喝咖啡的情景，目標(biāo)客戶群自然從“享受型客戶”變成了“饑餓型客戶”，咖啡店的氛圍和體驗(yàn)型功能被完全改變了。
這一轉(zhuǎn)型違背了行業(yè)本質(zhì)，導(dǎo)致虧損連連。2004年虧損約170萬英鎊，2005年虧損140萬英鎊，2006年虧損145萬英鎊。正因?yàn)樗鼣U(kuò)張過速，又違背了行業(yè)本質(zhì)，才墜入年年虧損的深淵。不要忘記，聯(lián)合咖啡當(dāng)年也曾是英國本土咖啡連鎖三強(qiáng)之一啊！
聯(lián)合咖啡的股價(jià)，也有力地證明了這兩大失敗。2002年至2003年股價(jià)一路下滑，從最高每股9英鎊跌至不到2英鎊。2003年至2006年，股價(jià)表現(xiàn)平平，盡管大幅出售資產(chǎn)，仍始終在每股1至2英鎊之間徘徊，難復(fù)當(dāng)年之勇，證明轉(zhuǎn)型是違背行業(yè)本質(zhì)的。總結(jié)這兩大錯(cuò)誤，聯(lián)合咖啡敗得有理?！?br/>