管理者測(cè)試:你是否合格

    企業(yè)就象是一片荒地，常常完全靠感覺和經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營。在學(xué)校所學(xué)的那一套管理理論，根本就無法發(fā)揮。所以要想改革，就必須先開墾這片荒地。

    1組織重要還是人重要?

    某工作部門的下屬，若受到其他工作部門主管的監(jiān)督提醒，將導(dǎo)致雙方主管的沖突與對(duì)立。

    而后大家又要開始爭論管理組織應(yīng)如何?職務(wù)程序應(yīng)如何?卻將問題的本質(zhì)重點(diǎn)給忽略了。

    有一天，a單位的主管向m先生說了這么一段話:b單位的上司因?yàn)楣ぷ鞯男枰?，向a單位借機(jī)器；不久，b單位的職工，就到a單位的工廠工作，但是b單位的員工并沒有按照a單位的工作規(guī)則來操作機(jī)器，而且他的操作方式，很容易導(dǎo)致意外事故的發(fā)生。于是a單位的主管就出面提醒b單位的員工，應(yīng)小心操作機(jī)器；這位主管認(rèn)為雖然不是自己的部屬，但若不事先防范，等到發(fā)生意外就太遲了。但是事后，這件事傳到b單位主管的耳中，他勃然大怒地認(rèn)為其他單位的主管不應(yīng)該干預(yù)他所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的行為。但這件事件實(shí)在是太緊迫了，若先去通知b單位的主管，再回來警告員工，可能意外就已經(jīng)發(fā)生了。想不到這樣一個(gè)良好的愿望，卻遭致對(duì)方主管的誤解。

    這樣的問題，該如何解決呢?

    那天，m先生的日記就這么寫著:

    由a單位主管的申述，我們可以知道類似的事很多，而且都未公開，而一直在組織內(nèi)部醞釀著，成了當(dāng)事人的煩惱。這種現(xiàn)象若不加以解決，便會(huì)釀成問題，使得部門與部門之間，單位與單位之間發(fā)生齟齬，進(jìn)而使得當(dāng)事人心灰意冷。這種情形，管理者應(yīng)當(dāng)如何來對(duì)待呢?

    在科長會(huì)議上，常會(huì)為了管理組織不合理或是職務(wù)權(quán)限應(yīng)如何劃分等問題而爭論不休，并且每次開會(huì)，都重復(fù)著相同的論點(diǎn)，卻沒有觸到真正的核心問題。這個(gè)a主管的申述，就是權(quán)限問題的一個(gè)例子。

    在過去，若發(fā)生這種問題，最高層的管理者就會(huì)將各單位主管的監(jiān)督范圍及權(quán)限劃分清楚，凡不屬于自己單位的員工或事情，便一概不得干涉，這是一種最簡單的處理方式。但是當(dāng)問題如此解決之后，牽涉事件的主管常會(huì)覺得似乎缺少了什么，而這個(gè)缺少的“什么”，就是問題的重點(diǎn)所在。

    有人認(rèn)為組織重要，有人卻認(rèn)為人更重要。雙方就在此問題上爭論不休，互不相讓。一旦發(fā)生了問題，就拿人際關(guān)系這種美麗的詞語來搪塞，或是從科學(xué)管理的理論中尋求結(jié)論。

    人們常將組織、人際關(guān)系和科學(xué)管理混為一談，其實(shí)許多問題的發(fā)生，并不是靠理論便能解決的。

    因?yàn)檫@些問題已被大家視為理所當(dāng)然而被漠視，所以一旦事情鬧大，就容易使科學(xué)管理與人際關(guān)系產(chǎn)生重大的沖突。

    所以針對(duì)a單位主管的申述，我們應(yīng)尋求具體的解決方案，而不是將之視為一表面問題，而忽視了它的內(nèi)蘊(yùn)危機(jī)。

    2成天忙個(gè)不停的人，工作效率就好

    有些人成天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班時(shí)間，還有一大堆事情尚未處理。這是否意味他的忙碌是沒有意義的呢?或許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，象這種成天忙碌的人，工作是很不具效率的。

    有些主管整天踱來踱去，罵這罵那；書桌上的公文及資料文件堆積如山，似乎有忙不完的工作，我將他們稱為“無事忙”。

    若你有事請(qǐng)教，他會(huì)很不耐煩地轉(zhuǎn)頭說:“我很忙”。在你問題尚未說出前，就給你來個(gè)下馬威。的確，他是很忙，但這種忙碌是否具有實(shí)質(zhì)意義呢?相反的，有的人對(duì)每件事都處理得井然有序，不管公司內(nèi)外，大大小小的事，他都能迅速親自的處理，并且讓人一目了然，甚至有時(shí)還悠閑地表現(xiàn)一些幽默和情趣。這到底是怎么一回事呢?我曾對(duì)公司內(nèi)那些“無事忙”的主管作過心理分析，很不幸地，我發(fā)現(xiàn)他們忙碌的理由都是可笑的，有的甚至只是為了要將自己的能力表現(xiàn)給他人看，卻完完全全地與效率和合理脫了節(jié)。

    在我們做一件工作前，應(yīng)當(dāng)考慮如何用最簡單的方法去獲致最佳的成效，擬定一個(gè)周密的計(jì)劃，再著手去做。若只是因一時(shí)的興趣而從事工作，不但事倍功半，而且也不易成功。如果只是要將自己的忙碌告訴他人，我們可以斷定他所忙的都只是一些無聊事，因?yàn)橐粋€(gè)工作有計(jì)劃的人，是不會(huì)那么忙碌的。我認(rèn)識(shí)一位公司的高級(jí)主管，他總是笑臉迎人，悠哉自若卻非常有效率。你們一見面，他會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V你:“今天我只有三十分鐘能和你談”或是“今天我的時(shí)間較充裕，我們可以慢慢談”。有一次我為了一件重要事情去拜訪他，他立刻就將事務(wù)科長叫到辦公室；第二天，這件事情就解決了。因?yàn)樗潇o，所以能很快地下決斷；成天無事忙的人，是絕對(duì)沒有這種“當(dāng)機(jī)立斷”的能力的。

    無論是高層主管還是員工，若能在一天規(guī)定的八小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)將預(yù)定工作做完，才是一個(gè)有效率的人。我常看到有些人，要在下班鈴響后，才開始緊張忙碌的工作。如果有這樣的員工，必定也有這樣的主管，因?yàn)樗臒o能，雙方才能臭味相投。若是一個(gè)主管認(rèn)為員工如此工作是沒有效率的，相信員工也不會(huì)有如此惡劣的表現(xiàn)。

    3知道頭腦給薪和效率給薪的區(qū)別嗎?

    不要以為你畢業(yè)于最高學(xué)府就應(yīng)該支領(lǐng)頭腦薪，也不要以為你辦事快就能支領(lǐng)效率薪；事情并沒有這么單純。就讓我們來看一個(gè)同在一家公司的三兄弟的例子吧。

    我常常在想:仗恃著年資久或是畢業(yè)于最高學(xué)府，腦筋卻不怎么樣的人，憑什么比只有高中畢業(yè)的優(yōu)秀者領(lǐng)到更多的薪水?靠關(guān)系走后門卻沒有能力的人，憑什么比辛勤努力的人領(lǐng)到更高的薪水。

    美國的一本袖珍讀物上，有這么一段故事:

    在東海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。這家公司的工作人員中有三兄弟。有一天，他們的父親要求見總經(jīng)理，原因是他不明白為何三兄弟的薪水不同?大兒子的周薪是三百五十美元，小兒子的周薪是二百五十美元，三兒子的周薪是二百美元。

    總經(jīng)理默默地聽三兄弟的父親說完，然后說:“我現(xiàn)在叫他們?nèi)俗鱿嗤氖?，你只要看他們的表現(xiàn)，就可以得到這個(gè)疑問的解答了?！笨偨?jīng)理先把c叫來，吩咐說:

    “現(xiàn)在請(qǐng)你去調(diào)查停泊在港邊的h船；船上的毛皮的數(shù)量、價(jià)格和品質(zhì)，你都要詳細(xì)地記錄下來，并盡快給我答復(fù)?！?br/>
    c將工作內(nèi)容抄下來后，就離開了。五分鐘后，他又出現(xiàn)在總經(jīng)理辦公室。

    c因?yàn)榭偨?jīng)理命令他要盡快，所以他就利用電話詢問:一通電話就完成了他的任務(wù)。

    總經(jīng)理再把b叫來，并吩咐他做同一件事情。

    b在一小時(shí)后，回到經(jīng)理辦公室。一邊擦汗一邊解釋說他是坐公車往返的，并且將h船上的貨物數(shù)量、品質(zhì)等詳細(xì)報(bào)告出來。

    總經(jīng)理再把a(bǔ)找來，先把b報(bào)告的內(nèi)容告訴他，然后吩咐他再去詳細(xì)調(diào)查。a說可能要花點(diǎn)時(shí)間，然后走了。

    三小時(shí)后，a回到公司。

    a首先重復(fù)報(bào)告了b的報(bào)告內(nèi)容，然后說他已將船上最有商品價(jià)值的貨品詳細(xì)記錄下來，為了方便總經(jīng)理和貨主訂契約，他已請(qǐng)貨主明天早上十點(diǎn)到公司來一趟?；爻讨校值狡渌膬?、三家毛皮商公司詢問了貨的品質(zhì)、價(jià)格，并請(qǐng)可以做成買賣的公司負(fù)責(zé)人明天早上十一點(diǎn)到公司來。

    在暗地里看了三兄弟的工作表現(xiàn)后，父親很高興地說:再?zèng)]有什么比他們的行動(dòng)更能給我滿意的答案了。

    由這個(gè)小故事，我們可以知道能力薪和腦力薪是有所不同的，只是人們常將它們混為一談。

    4什么是經(jīng)營死角?

    有些經(jīng)營者自認(rèn)為企業(yè)穩(wěn)定，而不在管理上求改善。他們的書架上擺放了許多管理的書籍，卻只是充個(gè)樣子，因?yàn)樗麄儚奈磳⑦@些管理理論運(yùn)用到實(shí)際工作上。

    最近我參觀了一家工廠，有很深的感觸。

    這家工廠是由公家經(jīng)營的，專門制造公家所需的物件。廠內(nèi)大約有五十名職工，還有總經(jīng)理、技術(shù)員、事務(wù)科長、兩名女秘書和工廠生產(chǎn)線的組長。

    我去參觀時(shí)，總經(jīng)理及技術(shù)員都不在，所以由事務(wù)科長帶我參觀工廠，并對(duì)我詳細(xì)介紹工廠的情況。這位事務(wù)科長先在辦公室內(nèi)為我作簡介。我的眼光落在他背后的書架上。那個(gè)書架擺設(shè)了許多有關(guān)經(jīng)營管理的書籍，還有增進(jìn)效率手冊(cè)、色彩管理、品質(zhì)管理等專門的管理書籍。這些書在一般的小企業(yè)中是很難看到的，有了這一書架的管理書籍，使他們看來儼然象個(gè)大企業(yè)。而更令我驚訝的是，他們還向我說明了參加ccs、wf、twi等講習(xí)的情形。后來我又參觀了工廠，但卻令我感到十分遺憾，覺得他們白白糟蹋了那一大書架的書。因?yàn)樗麄兊脑O(shè)計(jì)和職工的作業(yè)情況都和一般的小企業(yè)沒有兩樣，似乎那一書架的書對(duì)他們一點(diǎn)幫助也沒有。我認(rèn)為雖然他們是按照接到的訂貨量來組織生產(chǎn)的，但實(shí)際也可以在合理的范圍內(nèi)，自己預(yù)訂生產(chǎn)指標(biāo)來生產(chǎn)。產(chǎn)品雖然已有一定的格式，但他們也可以在技術(shù)方面尋求更佳的改進(jìn)方式，而不是永遠(yuǎn)按照幾十年前設(shè)計(jì)的模型來生產(chǎn)。另外，使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，增進(jìn)工作效率，制定一套合理的獎(jiǎng)懲辦法，都是他們可以努力的目標(biāo)。

    這種企業(yè)因?yàn)樘€(wěn)定了，既沒有同業(yè)競爭也沒有商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，于是便忽略了管理知道的重要性。高層主管徒有豐富的管理知識(shí)，卻未將之運(yùn)用到實(shí)際工作上，豈不是太可惜了?所以我認(rèn)為做技術(shù)人員的應(yīng)自問:

    a是否將你自己的潛能和學(xué)識(shí)充分發(fā)揮了——不要怕麻煩或是怕上司不能接受，而有意無意地將自己的學(xué)識(shí)和才能埋沒了。

    b是否具有目前工作的充分知識(shí)——你是不是有意無意地讓自己成為一只可憐貧乏的井底蛙?

    c管理者應(yīng)該時(shí)時(shí)檢查自己，是否因?yàn)楣芾聿划?dāng)而埋沒了技術(shù)人員的才華，或是自己的管理知識(shí)不足而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

    5組織中的死角為何物?

    在組長代表也出席的科長會(huì)議上，有一位科長對(duì)組長代表的提案提出疑問。象這種組長與科長溝通情況的會(huì)議，總有些心地狹小的人想干擾，而這種人在科長級(jí)的干部中還不少。

    有一天，在a科長主持召開的科長會(huì)議上，組長代表也出席參加。組長代表發(fā)言說:“昨天我們?cè)诮M長會(huì)議上，提出了工作流程的一些小問題，但我們發(fā)現(xiàn)上級(jí)并沒有對(duì)這些問題加以改善。當(dāng)然啦!可能是預(yù)算不足，或是人手不夠支配，但是上級(jí)主管也應(yīng)該給我們

    一個(gè)明確的回答或與我們通通氣?！敝鞒诌@個(gè)會(huì)議的a科長將此提案移到下次會(huì)議，結(jié)束了這次會(huì)議。

    第二次的科長會(huì)議上，a科長不針對(duì)上次組長代表所提出的議案征集各位意見。但是y科長認(rèn)為在較高層次的科長會(huì)議上，不容許組長發(fā)言，尤其不容直接提出不同的意見。這樣一來，整個(gè)管理層秩序大亂，這個(gè)議案也就這樣流產(chǎn)了。

    原本a科長主持組長會(huì)議的目的是為了訓(xùn)練組長，并且希望能將組織中的管理問題具體化，并加以改善。大致上來說，管理上的問題，就是將工廠中所發(fā)生的問題提出討論并加以改進(jìn)。

    但是一次又一次的會(huì)議，并沒有解決這個(gè)問題。a科長認(rèn)為不應(yīng)該讓問題繼續(xù)存在于組長之間，因此不但可在組長會(huì)議上加以檢討，甚至還可以在科長會(huì)議上提出討論。

    也就是說，他們有義務(wù)，將這個(gè)問題當(dāng)成科長之間共同研究的課題。而且，從另一方面來說，召開組長會(huì)議，并且讓組長代表出席科長會(huì)議，目的都是為了要讓組長認(rèn)為自己受到重視，所以由他們提出議案也無可厚非。但，令人感到意外的是，y科長竟然出面反對(duì)。

    以a科長的看法，一個(gè)科長的職務(wù)就是要發(fā)掘問題，并且立刻加以改善。所以不論問題是由誰提出，或是提出問題者是否僭越了職責(zé)，只要是應(yīng)該積極改善的問題，就不得怠慢。

    何況，組長代表所提出的議案，也是他們努力研究后才得到的結(jié)論。這是他們自己無法解決的問題，所以希望能提給上級(jí)主管，并得到一個(gè)明確的指示。

    所以，不要太介意組織中的職權(quán)界限，最重要的是，如何去解決問題。

    我們?cè)賮碚務(wù)動(dòng)?xùn)練的問題。訓(xùn)練也未必需要一個(gè)明確的計(jì)劃，只要一有機(jī)會(huì)就不該輕易放棄。就拿組長代表和科長一起研究議案的事來說，這就是一個(gè)很好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，可以讓組長代表將自己的問題反映給科長。好不容易組長代表提出了問題，y科長卻認(rèn)為他僭越了職權(quán)而不愿和他們溝通，這豈不是科長自己白白地放棄了訓(xùn)練員工的大好機(jī)會(huì)嗎?

    a科長心中叨念著，并且為今后組長會(huì)議和科長會(huì)議如何順利進(jìn)行而擔(dān)心。

    我以一個(gè)作業(yè)研究員的身份，希望管理者能做到以下五點(diǎn):

    一、管理者所擁有的是權(quán)威而不是權(quán)力，要讓員工心悅誠服，是讓他們接納你的意見，而不

    是只用權(quán)力來壓人。

    二、管理者要懂得推銷自己的看法，并讓下屬接受。

    三、如果職工有和管理者一爭長短的征兆，管理者應(yīng)該采取和他們一致的協(xié)同步調(diào)。

    四、除了固有技術(shù)外，人際關(guān)系也不能忽視。

    五、管理者切不可夸示自己的成績。

    6你是笑臉迎人的管理者嗎?

    人和的先決條件是微笑。但是，管理者并不是圣人，也有感情沖動(dòng)的時(shí)候，在你準(zhǔn)備指責(zé)下屬，指出他們的錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)有怎樣的態(tài)度呢?

    我在公司里，是由基層工作人員干起，經(jīng)過多年的努力，才升到現(xiàn)在的職位。曾經(jīng)是他人的下屬，而現(xiàn)在是他人的主管。我深深感受到:一天精神的愉快與否，對(duì)于當(dāng)天的工作效率影響極大。當(dāng)我心情不佳時(shí)，我會(huì)把自己關(guān)在盥洗室內(nèi)，看著鏡中那張可怕的嘴臉，覺得真是難看，就試圖以微笑來壓下。有一小段歌詞:“……面對(duì)鏡子，磨亮你的心，鏡子是神創(chuàng)造的無價(jià)寶……”。那種自己看了都不舒服的臉，怎能讓你對(duì)下命令的上級(jí)或聽你命令的下屬舒服呢?所以我的座右銘是:笑臉迎人乃管理者應(yīng)該具備的基本條件。

    同時(shí)人一旦有了晉升的機(jī)遇，往往會(huì)擺出一副臭架子，即使是對(duì)待昔日的舊同事，也一樣傲慢神氣。如此雖能讓他人遵從你的命令，但卻不能提高工作的效率，這是人們應(yīng)該反省的地方。

    不過，說歸說，卻很難做到。因?yàn)槿藗円坏┥w了，總會(huì)自鳴得意，有一種超越他人的優(yōu)越感。這種優(yōu)越的心理并不是完全不好，只看你是不是很靈活運(yùn)用到實(shí)際生活上。

    身為一位領(lǐng)導(dǎo)多位下屬的管理者，在一天之中，一定會(huì)遇到許多問題。

    例如:檢查產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)有不少劣質(zhì)品，當(dāng)你要去指責(zé)下屬時(shí)，是應(yīng)該擺出一張苦臉、劈頭就罵人呢?還是微笑委婉的將指責(zé)的話說出呢?以我的經(jīng)驗(yàn)來看，前者只能讓下屬表面的服從你，后者卻會(huì)讓他打心底覺得不好意思而信服你。

    可能有的人會(huì)以為這樣的處理方式太過于和悅，不能有效地管理下屬。那當(dāng)然啦!如果你只是嘻笑一頓，自然不能讓職工產(chǎn)生警惕，你應(yīng)該在和悅的言辭中，讓人了解你真正想表達(dá)的意思。我相信只要你真心想做，一定會(huì)做到的。

    7規(guī)則與效率關(guān)系如何?

    徒具形式而沒有任何實(shí)際益處的規(guī)則及手續(xù)，已不再是政府機(jī)關(guān)的專利，民間機(jī)關(guān)也在所難免。有句俗諺說:“長繩縛物、效果反差”，用在管理上也相同，唯有用短繩綁東西，才能收到高效率。

    如果你曾捆過貨物，就會(huì)有這樣的經(jīng)驗(yàn)，往往我們捆過一次后還覺不妥，便又再綁一次，又怕不牢靠，試著將貨物在地上滾動(dòng)，結(jié)果繩子松了，貨物散了滿地，這就是“長繩縛物、效果反差”的弊端。如果貨物由專門技術(shù)的捆綁工來綁，他們所耗的繩子不長，時(shí)間也少，但輕而易舉地就將貨物捆綁得很結(jié)實(shí)，任你如何摔、如何滾，繩子依舊是扎扎實(shí)實(shí)綁在貨物上，這是因?yàn)樗麄兌美壱E，所以能捆得相當(dāng)結(jié)實(shí)。

    前些日子，我們察覺稅務(wù)機(jī)關(guān)的年輕辦事員貪了我們公司所繳的稅。政府機(jī)關(guān)的弊端常常是將很多事情都交給下層人員來做，而上級(jí)人員監(jiān)督又不嚴(yán)。其實(shí)結(jié)果按報(bào)上登載，政府機(jī)關(guān)的規(guī)則是很嚴(yán)的，文件要經(jīng)過很多關(guān)卡，蓋很多章才能通過。其局限性就是說一件公文需要經(jīng)過多層主管的過目，按理說，如果文件有問題應(yīng)該看得出來才對(duì)。

    而這也就是長繩縛物之弊，雖然他們用了很多繩子，但是未得個(gè)中要領(lǐng)。如果主管們組織了徒具形式的監(jiān)察委員會(huì)來制約，那應(yīng)將更助長繩子。

    我們以為民間公司因?yàn)橥瑯I(yè)之間的競爭非常激烈，所以根本無法象政府機(jī)關(guān)讓公文悠哉游哉地到處旅行。但是真正了解民間公司內(nèi)幕的人都知道，在這些公司內(nèi)，“長繩之弊”仍到處可見。

    新的組織法、監(jiān)督法等形式固然應(yīng)學(xué)