人們一般習(xí)慣井井有條、排好隊(duì)、布好陣、有規(guī)矩、有方圓，但在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)自身?xiàng)l件不具備、市場(chǎng)變化十分迅速，一般不會(huì)讓你心平氣和地排隊(duì)布陣。搞管理的人，有時(shí)碰到一個(gè)初創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，就拿組織理論、組織體系、規(guī)章制度、管理機(jī)制去衡量、去套，效果往往不理想。不是說(shuō)這些東西不重要，而是說(shuō)應(yīng)該考慮企業(yè)的具體情況。一個(gè)健全的組織體系、管理機(jī)制不是一天兩天造就的，市場(chǎng)也不會(huì)等你把這些全弄好了才開戰(zhàn)。

    創(chuàng)業(yè)管理是“以生存為目標(biāo)”的管理方式，最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不切實(shí)際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模，其結(jié)果只能是“企而不立，跨而不行”。那么，什么是生存的來(lái)源呢？那就是賺錢。賺錢是企業(yè)生存的唯一來(lái)源，賺錢是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的首要目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經(jīng)歷多次反復(fù)，直到最終持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，才算是度過了創(chuàng)業(yè)的生存階段。把賺錢作為唯一標(biāo)志，還因?yàn)橹挥虚_始持續(xù)地賺錢，才能證明新事業(yè)探索到了可靠的商業(yè)模式，因此才有了追加投資的價(jià)值。

    創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是生存至上，快速形成企業(yè)利潤(rùn)。這樣，初創(chuàng)的企業(yè)才能夠盡快得到血液，為生存發(fā)展奠定基礎(chǔ)。由于創(chuàng)業(yè)初始，公司在資金、人才和實(shí)力等方面往往不具備優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)被大量不確定性事務(wù)驅(qū)動(dòng)和疲于應(yīng)付的狀態(tài)在所難免，因此，初創(chuàng)企業(yè)一開始不要貪大求全且事無(wú)巨細(xì)，而應(yīng)將主要精力堅(jiān)定不移地放在公司的生存方面。

    許多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常信誓旦旦地要“發(fā)展成行業(yè)龍頭”、“在本地區(qū)領(lǐng)先”、“構(gòu)造有力的銷售網(wǎng)絡(luò)”、“科技領(lǐng)先”、“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)”、“占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)”、“多角化經(jīng)營(yíng)”，等等，但是一個(gè)投資12萬(wàn)元的餐飲店，“硬件要上水平”、“服務(wù)要領(lǐng)先”，而且要“全方位導(dǎo)入企業(yè)形象設(shè)計(jì)”，這種“星級(jí)酒店水平”對(duì)它合適嗎？一個(gè)十來(lái)個(gè)人的微型箱包生產(chǎn)企業(yè)，要去開拓歐美市場(chǎng)，要把產(chǎn)品打入南非，這可能也不一定理智。

    在非常時(shí)期，將企業(yè)做適當(dāng)?shù)氖湛s，船小好掉頭，能保持和穩(wěn)定目前的事業(yè)，何嘗不是一種明智之舉？企業(yè)要發(fā)展，必須要先生存，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期生存比發(fā)展更重要。

    1996年的紅高粱快餐連鎖店，曾開在北京的王府井大街上，與麥當(dāng)勞比鄰而居。從早到晚，紅高粱里人頭攢動(dòng)、排隊(duì)交錢。單日交易量一度達(dá)2萬(wàn)多元。隨后，投資者接踵而至，不到一個(gè)月有1003個(gè)商人要求加盟。1997年，喬贏的“紅高粱”同時(shí)在全國(guó)20個(gè)城市鋪開。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子邁得越來(lái)越艱難。有8家店的時(shí)候，“真賺錢啊”，喬贏說(shuō)；到20家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤(rùn)幾乎看不見了；等到40家店的時(shí)候，他背了一身債。因?yàn)椴磺笊?，盲目冒進(jìn)發(fā)展，喬贏在1998年因?yàn)椤胺欠Y”案件受到相關(guān)部門查處，各地分店紛紛倒閉。

    生存與發(fā)展，就好比雞與蛋的關(guān)系，想下更多的蛋，前提總得讓雞好好地生存吧，只有雞活得好好的，下蛋才有可能。