很多人認(rèn)為褚時(shí)健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實(shí)，他痛恨壟斷，因?yàn)橛袎艛嗑捅厝挥泄苤?，需要花太多的時(shí)間和精力來(lái)突破那些管制設(shè)置的障礙。他是一個(gè)市場(chǎng)的信徒，需要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)展現(xiàn)他的才干，他是中國(guó)改革開放后第一代以管理取勝的企業(yè)家，甚至可能是這一代企業(yè)家中最為卓越的一個(gè)。
制勝的“三駕馬車”
最新沒計(jì)制度：定員定額+計(jì)件工資
效益優(yōu)先的兩個(gè)拳頭
拿回人事權(quán)
再“動(dòng)”薪酬
管理的中樞：“牽住牛鼻子”
接班人插曲
制勝的“三駕馬車”
在引進(jìn)設(shè)備、開辟“第一車間”的同時(shí)，褚時(shí)健在玉溪卷煙廠啟動(dòng)了內(nèi)部管理的革命。后來(lái)他總結(jié)，他在玉溪卷煙廠的制勝法寶就是這三件：引進(jìn)設(shè)備加兩場(chǎng)革命——“第一車間”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一個(gè)成功的企業(yè)家。但褚時(shí)健同時(shí)握有三件，它們把褚時(shí)健推向了卓越，使他步入偉大企業(yè)家的行列。
如果說(shuō)引進(jìn)設(shè)備和“第一車間”的原料革命體現(xiàn)了褚時(shí)健的戰(zhàn)略眼光，那么，他對(duì)內(nèi)部管理的革命則完全展現(xiàn)了他駕馭一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的才能。
很多人認(rèn)為褚時(shí)健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實(shí)，他痛恨壟斷，因?yàn)橛袎艛嗑捅厝挥泄苤?，需要花太多的時(shí)間和精力來(lái)突破那些管制設(shè)置的障礙。他是一個(gè)市場(chǎng)的信徒，需要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)展現(xiàn)他的才干，他是中國(guó)改革開放后第一代以管理取勝的企業(yè)家，甚至可能是這一代企業(yè)家中最為卓越的一個(gè)。
重新設(shè)計(jì)制度：定員定額+計(jì)件工資
如何發(fā)揮人的積極性，是褚時(shí)健管理企業(yè)的核心，他所有的管理辦法，都是圍繞這一核心展開的。
他說(shuō)：“當(dāng)我們的原料問(wèn)題解決了、設(shè)備問(wèn)題解決了，要想把設(shè)備的潛力充分發(fā)揮出來(lái)，就要靠員工的積極性，而調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵是利益分配?！?br/>
他的分配原則就是“利益平衡”，而他總能找到一種非常好的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)對(duì)應(yīng)每一個(gè)利益參與者的責(zé)任，這是他特有的才能。早在1982年，褚時(shí)健就在玉溪卷煙廠實(shí)行“單箱卷煙工資含量包干”的改革，打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“大鍋飯”制度。這個(gè)改革運(yùn)轉(zhuǎn)非常有效。1985年，一家管理雜志評(píng)選了當(dāng)年全中國(guó)工作效率最高的200家工業(yè)企業(yè)，玉溪卷煙廠位列這200家企業(yè)之首，它的實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率是全中國(guó)最高的，比任何一家私人企業(yè)都要高。
到了1985、1986年，隨著全新設(shè)備的引進(jìn)和“第一車間”的實(shí)施，煙廠沒有辦法再進(jìn)行單機(jī)計(jì)件了。這時(shí)，褚時(shí)健認(rèn)為有必要在薪資計(jì)算上再進(jìn)一步，重新設(shè)計(jì)管理制度。
很多人把褚時(shí)健的管理歸類為“計(jì)件工資”，其實(shí)它遠(yuǎn)比一般的“計(jì)件”復(fù)雜得多。在一個(gè)現(xiàn)代化的工廠進(jìn)行“計(jì)件”是非常困難的，不過(guò)，它和“計(jì)件工資”的思想是一致的，就是用效率工資取代計(jì)時(shí)工資。在沒有更好的名字的情況下，也可以把它歸為“計(jì)件工資”。
關(guān)于工資收入，褚時(shí)健抓住兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：和產(chǎn)量掛鉤、和質(zhì)量掛鉤。在質(zhì)量達(dá)到要求的情況下，按生產(chǎn)的數(shù)量計(jì)酬，如果質(zhì)量達(dá)不到要求就扣錢。他要徹底打破“大鍋飯”，按多勞多得來(lái)計(jì)酬？
此外，他們通過(guò)召開職代會(huì)確定了一個(gè)總的原則：工資總量比計(jì)件之前要升高。這得到了職工們熱烈的支持。
但有個(gè)問(wèn)題是，在生產(chǎn)流水線上如何進(jìn)行計(jì)件呢？比如一個(gè)車間數(shù)百人，而機(jī)器也不是一人一臺(tái)，從技術(shù)角度看，計(jì)件有很多麻煩。褚時(shí)健采取的辦法是由勞動(dòng)科來(lái)定員定額。一臺(tái)機(jī)器到底由幾個(gè)人來(lái)操作最合理？為了找到答案，他要求勞動(dòng)部門和廠里的管理人員到每個(gè)崗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把這臺(tái)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)得好。有的崗位定員困難較大，勞動(dòng)部門的人親自穿上工作服，一起參加三天勞動(dòng)，然后再來(lái)定員定額。
褚時(shí)健認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)有效管理，必須制定公平的規(guī)則，他們?cè)诙▎T定額上花了很大的工夫。有的崗位拿不準(zhǔn)，褚時(shí)健要求勞動(dòng)科科長(zhǎng)反復(fù)重來(lái)，若干次以后，他說(shuō)：“對(duì)了，這個(gè)公平了，反映現(xiàn)實(shí)了。”他總是說(shuō)：“你要公平，他才積極。處罰他了，他也心服口服。你亂掛些數(shù)字在那里，完不成就要處罰，他不會(huì)服氣的。工資多拿了，其他人又不服氣他，別的工種也不服氣?！彼麄円惶幰惶幍孛祝芏鄭徫欢际侵貜?fù)了三四次才定下來(lái)的。
在定員定額后，每個(gè)機(jī)臺(tái)都有了一個(gè)號(hào)碼，從后面就可以識(shí)別是哪個(gè)機(jī)臺(tái)的產(chǎn)出，單獨(dú)給操作員記下準(zhǔn)確的數(shù)字。這么做的效果非常明顯，過(guò)去四個(gè)人操作一臺(tái)卷接機(jī)，定員定額后，發(fā)現(xiàn)只要兩個(gè)人就足夠了。而制絲生產(chǎn)線的效率更是達(dá)到了最高，按德國(guó)豪尼公司原來(lái)的設(shè)計(jì)，正常情況能達(dá)到85%的效率，現(xiàn)在卻達(dá)到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
在這樣的制度激勵(lì)下，員工自然會(huì)爭(zhēng)分奪秒地爭(zhēng)奪時(shí)間，遲到和早退的現(xiàn)象基本上都絕跡了。大多數(shù)人選擇提前去上班，有的在上班時(shí)問(wèn)前15分鐘就等在那兒了，時(shí)間一到就開始計(jì)產(chǎn)量，如果遲到了產(chǎn)量就是別人的了。
褚時(shí)健回憶，從生活區(qū)到生產(chǎn)車間有一條八九米寬的馬路，總是突然就冒出很多人來(lái)，提前趕來(lái)上班的人常常把它都擠滿了。
有一伙同本人當(dāng)時(shí)正在這兒調(diào)試機(jī)器，他們都說(shuō)，在中國(guó)看了很多工廠，上班從來(lái)都是稀稀拉拉的，還從來(lái)沒有在中國(guó)見過(guò)這樣的上班陣勢(shì)：都是搶著上班。
褚時(shí)健說(shuō)：“職工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)后，設(shè)備的潛力就能充分發(fā)揮出來(lái)了，所以我們的產(chǎn)量每年以10萬(wàn)箱、20萬(wàn)箱的速度增長(zhǎng)，嘩嘩嘩地上去了?！奔词鼓切╆惻f的“新中國(guó)”牌卷煙機(jī)，效率也提高了40%-50%，1987年，玉溪卷煙廠在卷煙產(chǎn)量、優(yōu)質(zhì)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、人均稅利、單箱利潤(rùn)、全員產(chǎn)值勞動(dòng)生產(chǎn)率、卷煙工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率、最低平均單箱耗葉等八項(xiàng)指標(biāo)上均創(chuàng)下了全國(guó)同行業(yè)第一，玉溪卷煙廠一直保持著高于同行業(yè)30%-50%的勞動(dòng)生產(chǎn)率。在褚時(shí)健剛來(lái)玉溪卷煙廠的時(shí)候，2000多名工人每年不過(guò)生產(chǎn)30萬(wàn)箱煙，而隨著改進(jìn)設(shè)備和管理帶來(lái)的勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，到1996年的時(shí)候，不到4000人就完成了220多萬(wàn)箱，尤其是產(chǎn)量從1987年的90多萬(wàn)箱增加到1996年的228萬(wàn)箱，人數(shù)只有少量的增長(zhǎng)。而幾個(gè)同等設(shè)備的兄弟單位，7000多人才完成100萬(wàn)箱香煙的生產(chǎn)。
效益優(yōu)先的兩個(gè)拳頭
計(jì)件工資制度使得玉溪卷煙廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率直線上升，但也帶來(lái)了一個(gè)新的問(wèn)題：由于每個(gè)人都在爭(zhēng)產(chǎn)量，消耗變得無(wú)法控制了，消耗高，成本高。車間的煙絲、煙葉、煙枝丟得四處都是。
褚時(shí)健發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)率的提高并不等于效益的提高，而他追求的應(yīng)該是效益，是投入產(chǎn)出比。因此，他又設(shè)計(jì)了一種新的制度補(bǔ)充進(jìn)來(lái)：還是以經(jīng)濟(jì)杠桿為手段，設(shè)立了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制——節(jié)約獎(jiǎng)。
他們定下了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也差不多是當(dāng)時(shí)全國(guó)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每一箱煙的消耗定為60公斤，以節(jié)約總價(jià)值的15%拿出來(lái)分給大家，消耗越少分得越多。
這是一項(xiàng)難度極大的管理實(shí)踐，勞動(dòng)科的職工一共設(shè)計(jì)了十幾道工序，他們得把總的節(jié)約要求分到每個(gè)具體的崗位上。剛開始的時(shí)候，由于不能完全分到崗位，難免會(huì)發(fā)生扯皮事件。有的職工反映說(shuō)：“我白干了，因?yàn)榍懊婺莻€(gè)消耗多，我即使消耗少，算賬也算不到我頭上?！庇谑?，他們采取了更為具體的手段，每個(gè)崗位都定一個(gè)指標(biāo)，用電子秤把每個(gè)崗位的消耗記錄下來(lái)：進(jìn)來(lái)多少，出去多少。數(shù)字一旦確定，每個(gè)崗位的消耗量也就一目了然了。于是地上掉的一縷煙絲都被工人們撿了起來(lái)。他們甚至給每一包煙都定下了指標(biāo)，20支煙的標(biāo)準(zhǔn)是42克，在42克以下，煙支飽滿、挺拔，那節(jié)省部分就記節(jié)約獎(jiǎng)了。在每個(gè)車間，有七八個(gè)崗位涉及節(jié)約，節(jié)約下來(lái)的數(shù)額在月底迅速結(jié)算，每個(gè)人都有具體的記錄，并形成獎(jiǎng)金。
由于節(jié)約獎(jiǎng)涉及太多復(fù)雜的細(xì)節(jié)，褚時(shí)健帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)花了將近一年時(shí)間才定下一個(gè)準(zhǔn)確的規(guī)則。它的效果很快就體現(xiàn)出來(lái)了：他們從一箱消耗60公斤煙葉，一路直線下降，最后降至38公斤。當(dāng)然，這其中的一部分原因應(yīng)歸功于設(shè)備的更新。
褚時(shí)健在玉溪卷煙廠17年，平均每公斤煙葉為國(guó)家貢獻(xiàn)225元的稅收和利潤(rùn)，而同行業(yè)最多能做到40元；人均稅利更是創(chuàng)造了驚人紀(jì)錄，到1993年，玉溪卷煙廠的人均稅利達(dá)到了224萬(wàn)元，而這還不是他們的巔峰，到1995年和1996年，他們的人均稅利甚至突破了300萬(wàn)元，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的5-10倍。
褚時(shí)健擅長(zhǎng)的另一項(xiàng)是產(chǎn)品質(zhì)量管理。
褚時(shí)健對(duì)產(chǎn)品有一種奇特的著迷，他對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視則到了苛刻的地步，這也許是所有偉大企業(yè)家的共同特征。他承認(rèn)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題會(huì)讓他焦慮和失眠。
他如此重視設(shè)備和原料，根本上還是重視產(chǎn)品本身，在這兩者得到最好的保障后，他又把心思投入到了產(chǎn)品質(zhì)量的流程控制上。一種本能的對(duì)產(chǎn)品完美品質(zhì)的追求，是成為一個(gè)一流企業(yè)家的基本條件。
為了迅速對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題做出反饋，以免讓問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)環(huán)節(jié)，他在生產(chǎn)區(qū)實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制，盡量現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，而不是拖到第二天或下一個(gè)環(huán)節(jié)。后來(lái)，他又把“作業(yè)長(zhǎng)制”的管理方法帶到了果園。他改變了過(guò)去的質(zhì)量檢測(cè)方法，用成品檢測(cè)和工序檢測(cè)相互監(jiān)督的方法取代單一的成品檢測(cè)。他還強(qiáng)化了質(zhì)檢員的權(quán)威性，由質(zhì)檢員對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一票否決，而被否決的產(chǎn)品就面臨著罰款。當(dāng)然，這不可避免地會(huì)和這家國(guó)有企業(yè)固有的文化發(fā)生沖突，有時(shí)候苛刻的質(zhì)檢員對(duì)煙盒上出現(xiàn)的印刷污痕都進(jìn)行否決，這在很多人看來(lái)是一種過(guò)火的吹毛求疵的行為，但褚時(shí)健鼓勵(lì)他們這么千。在一次質(zhì)檢員和車間主任的沖突中，他選擇站在了苛刻的質(zhì)檢員這邊，他知道，任何一點(diǎn)兒妥協(xié)都可能會(huì)形成一種不良文化的蔓延。
樣品的檢測(cè)頻率，原來(lái)每天只有16個(gè)，在進(jìn)行了幾次測(cè)算后，他們把檢測(cè)頻率增加到了85-90個(gè)。但是，他仍然擔(dān)心人為因素會(huì)影響質(zhì)量檢測(cè)，在設(shè)備的不斷更新中，他希望機(jī)器能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的自動(dòng)檢測(cè)，這樣就能有效排除人為因素的影響，這個(gè)目標(biāo)在多數(shù)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了。
效益管理和產(chǎn)品管理是褚時(shí)健管理思想的兩個(gè)拳頭，它們像DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)的堿基配對(duì)一樣密不可分，褚時(shí)健也很難分清它們孰輕孰重，或者哪一個(gè)是他最主要的追求。從興趣上來(lái)說(shuō)，也許產(chǎn)品管理是他更有興趣追求的，但它似乎又不如效益管理那樣動(dòng)態(tài)十足、那樣充滿魔力。
拿回人事權(quán)
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理要順利進(jìn)行，必然要求褚時(shí)健握有人事權(quán)，這樣方能任命適合的人來(lái)貫徹他的思想。但他實(shí)際上并不握有這些干部的任免權(quán)，這些權(quán)力在省委組織部那里。他感覺這是一個(gè)麻煩，如果沒有人事權(quán)，變革的執(zhí)行必然是困難重重的。
他要求省委組織部把中層干部的任免權(quán)交給他：“我們知道什么樣的人能做事，要用哪個(gè)最好由我來(lái)定。你們當(dāng)然也可以定，但你們?cè)趺粗勒l(shuí)行誰(shuí)不行呢？”這是他的理由，他說(shuō)，“有些情況你們并不熟悉，任命往往會(huì)出現(xiàn)偏差；而由我們來(lái)提拔的話，即使提拔錯(cuò)了也容易糾正?！?br/>
在經(jīng)過(guò)反復(fù)的溝通后，省委組織部最終決定把中層干部的人事權(quán)下移給玉溪卷煙廠，褚時(shí)健需要提拔或免除干部，由他報(bào)給組織部，組織部只管批準(zhǔn)。于是，以邱建康、姚慶艷、李穗明、魏劍為代表的這批年輕干部就被提拔上來(lái)了。
褚時(shí)健終于有了一批能夠強(qiáng)有力地執(zhí)行他的管理思想的中層干部。
再“動(dòng)”薪酬
在內(nèi)部進(jìn)行變革的同時(shí)，褚時(shí)健也在尋求外部支持，以便和他的內(nèi)部管理革命形成配合。他希望把之前“單箱卷煙工資含量包干”的工資制度，變?yōu)榭偠惱c總工資掛鉤的計(jì)酬方法，這更能反映真實(shí)的情況，并能產(chǎn)生一種新的激勵(lì)。因?yàn)槿绻皇前础皢蜗渚頍煿べY含量包干”計(jì)算，那么，同是一箱煙，甲級(jí)煙和一級(jí)煙，它們產(chǎn)生的稅利差距很大，“單箱卷煙工資含量包干”并不能鼓勵(lì)他們生產(chǎn)更多的甲級(jí)煙，而和總稅利掛鉤會(huì)激勵(lì)他們生產(chǎn)更多的好產(chǎn)品。
1989年初，他向主管部門提出了申請(qǐng)，很快就得到了批準(zhǔn)。在原料、設(shè)備和激勵(lì)機(jī)制的共同推動(dòng)下，玉溪卷煙廠的甲級(jí)煙占據(jù)了市場(chǎng)份額的70%-75%，而每一箱甲級(jí)煙的稅利是中等煙的好幾倍，由此帶來(lái)的工資自然也幾倍地增長(zhǎng)。隨著稅利增長(zhǎng)越來(lái)越多，職工分到的工資也越來(lái)越多。
褚時(shí)健說(shuō)：“效益掛鉤增長(zhǎng)一塊，結(jié)構(gòu)改變?cè)鲩L(zhǎng)一塊，價(jià)值增大一塊，每個(gè)車間每年都有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的獎(jiǎng)金等著發(fā)給大家，而且還在不斷增長(zhǎng)著?！?br/>
這使得上級(jí)主管部門不得不叫停玉溪卷煙廠職工的工資增長(zhǎng)方式，讓他們照顧一下“左鄰右舍”的感受。因?yàn)橛裣頍煆S職工的總收入雖然還不到它上繳稅利總額的1%，卻是兄弟單位的幾倍，甚至十幾倍。這些被叫停的工資總額后來(lái)累計(jì)到了十幾、二十億元，褚時(shí)健只好從其他方面（比如建房）改善員工福利。
管理的中樞：“牽住牛鼻子”
成本是褚時(shí)健管理企業(yè)的中樞，他把降低成本稱為“牽住牛鼻子”。他認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)組織必須圍繞成本展開，成本下來(lái)了，利潤(rùn)自然就上去了。降低成本，提高質(zhì)量，這是企業(yè)管理中看得見、摸得著的東西：計(jì)量、檢測(cè)、定額、班組建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化操作。因此，他總是通過(guò)精密計(jì)算確定目標(biāo)成本，然后層層分解到車間、班組、崗位甚至個(gè)人，使每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。
在這種管理思想的指導(dǎo)下，玉溪卷煙廠先后對(duì)“紅塔山”的葉組配方進(jìn)行了15次調(diào)整，由三個(gè)等級(jí)擴(kuò)大到七個(gè)等級(jí)。到1990年年初，“紅塔山”單箱配方成本降低了23元，“阿詩(shī)瑪”降低了21.26元，“紅梅”降低了7.37元，全年節(jié)約成本1200萬(wàn)元。玉溪卷煙廠的13個(gè)卷煙品牌，全部實(shí)現(xiàn)了單箱成本遠(yuǎn)低于計(jì)劃成本，全年為此節(jié)約成本（增加利潤(rùn)）9000多萬(wàn)元。
在各個(gè)管理環(huán)節(jié)上，玉溪卷煙廠制定了企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)230個(gè)、工作標(biāo)準(zhǔn)707個(gè)、管理標(biāo)準(zhǔn)44個(gè)，全廠管理的覆蓋率到90年代中期達(dá)到了97%，之后幾年幾乎達(dá)到了100%。隨著管理細(xì)節(jié)的增加，他們甚至把維修設(shè)備的內(nèi)控費(fèi)用落實(shí)到了管理設(shè)備的人員頭上，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備效率和價(jià)格費(fèi)用的雙向優(yōu)化。
在褚時(shí)健的管理革命漸入佳境的那幾年，他們主要的生產(chǎn)設(shè)備完好率為97.5%，制絲設(shè)備的有效作業(yè)率甚至達(dá)到了99.3%，卷接機(jī)超過(guò)80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)52%的平均水平。有一個(gè)有趣的事例，有一家公司參觀完玉溪卷煙廠后自豪地說(shuō)，他們也有比玉溪卷煙廠更具優(yōu)勢(shì)的地方，玉溪卷煙廠只有100多條管理規(guī)定，而他們有500多條。這讓褚時(shí)健哭笑不得。
接班人插曲
1928年出生的褚時(shí)健到1988年就滿60歲了，到了國(guó)家規(guī)定的退休年齡。事實(shí)上，80年代中期的時(shí)候，褚時(shí)健就開始考慮接班人問(wèn)題了。
80年代中期，國(guó)家提倡“干部四化”，年輕化是其中之一。雖然大規(guī)模的設(shè)備引進(jìn)已告結(jié)束，“第一車間”革命和管理革命布局已經(jīng)展開，玉溪卷煙廠步入了高速發(fā)展的軌道，但為了順應(yīng)潮流和號(hào)召，他有意讓賢于年輕人，并開始著力培養(yǎng)。
按“四化”——革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)玉溪卷煙廠年輕人雖然不少，但大學(xué)生很少。他看上了30多歲的四川大學(xué)畢業(yè)生李某，并把他提拔為副廠長(zhǎng)。1985年秋末，褚時(shí)健退居到黨委書記的位置，把玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)這一職位讓給了這個(gè)年輕人。事后證明，這是一次失敗的交接。李某是一個(gè)只會(huì)考試的書生，和褚時(shí)健相比，他不僅缺少領(lǐng)導(dǎo)和管理一個(gè)企業(yè)的才能，更缺乏“野心”，而這無(wú)疑是很重要的。
此時(shí)正是玉溪卷煙廠最重要的兩場(chǎng)革命——“第一車間”革命和管理革命的關(guān)鍵時(shí)刻，臨危換將本來(lái)不是什么好事，但為了響應(yīng)中央的號(hào)召，褚時(shí)健也只能如此。
他們的矛盾在1986年秋天要確定1987年的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)爆發(fā)了。那時(shí)玉溪卷煙廠正處在高速發(fā)展的軌道上，褚時(shí)健主導(dǎo)下的黨委會(huì)討論認(rèn)為，1987年應(yīng)該比1986年產(chǎn)量至少增加20萬(wàn)箱，但李某第一個(gè)表態(tài)說(shuō)：“這個(gè)我們倒不敢，增加這么多！”
褚時(shí)健反過(guò)來(lái)做李某的工作，據(jù)他回憶：
“我說(shuō)：‘如果這個(gè)事情干好了，你再來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)，干好了我到處幫你講。這個(gè)新廠長(zhǎng)上來(lái)的‘三把火’，這個(gè)算‘第一把’，全國(guó)的卷煙廠還沒有哪個(gè)一年能增產(chǎn)20萬(wàn)箱煙。你作為一個(gè)新廠長(zhǎng)來(lái)推動(dòng)這項(xiàng)工作，第一步就走得好了。如果干不好，你就說(shuō)，是書記非鼓搗著干的，你也沒辦法。把事情推給我就可以。’我這么說(shuō)了，他還是不敢千?！?br/>
讓褚時(shí)健大為光火的是，李某這個(gè)新廠長(zhǎng)為了證明他完不成這么多增產(chǎn)的觀點(diǎn)是正確的，竟然悄悄地要求發(fā)酵車間主任，讓他把發(fā)酵的速度放慢，這樣中間這個(gè)環(huán)節(jié)就斷了，就供不上后面的卷煙生產(chǎn)了。
這讓褚時(shí)健萌生了撤換他的想法。1986年10月，褚時(shí)健告訴前來(lái)協(xié)調(diào)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過(guò)觀察，他認(rèn)為李某并非一個(gè)稱職的廠長(zhǎng)。之后省煙草公司一紙調(diào)令把李某調(diào)走了。他后來(lái)在一個(gè)處長(zhǎng)的位置上退休。
1987年，玉溪卷煙廠的產(chǎn)量增加了22萬(wàn)箱，而不是20萬(wàn)箱。