學(xué)生提問：在外國，有所謂的“天才”即使年紀(jì)輕也可領(lǐng)導(dǎo)一隊(duì)人，成為領(lǐng)袖；但在中國人的社會(huì)如香港，則較論資排輩，年輕人難趕上資歷較深的同事，作為領(lǐng)袖的您，有何意見？

    李嘉誠回答：也未必如你所說。在20世紀(jì)40年代，我年紀(jì)很小便出來工作，17歲時(shí)成為一批發(fā)商的營業(yè)員，年紀(jì)小，但待遇很好，連花紅一并計(jì)算，薪金比md還高出2至3倍，18歲做經(jīng)理，19歲為總經(jīng)理，22歲創(chuàng)業(yè)。所以，只要自身?xiàng)l件優(yōu)越，有充足的準(zhǔn)備，在今日的知識(shí)型社會(huì)里，年輕人更容易突圍而出，創(chuàng)造自己的事業(yè)。

    學(xué)生提問：李先生您那么成功，是否會(huì)對(duì)下屬構(gòu)成壓力？您那么有知識(shí)，下屬是否有機(jī)會(huì)發(fā)表意見及發(fā)揮自己的才能？您是否容易接納及采用下屬的意見？

    李嘉誠回答：下屬們有很多發(fā)揮的機(jī)會(huì)。如在本公司服務(wù)多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長(zhǎng)過30年，什么國籍也有，無論是什么國籍，只要在工作上有表現(xiàn)，對(duì)公司忠誠及有歸屬感，經(jīng)過一段時(shí)間的努力及考驗(yàn)，亦可成為公司的核心分子。

    我很有信心，這批員工在他們退休之前，仍會(huì)留守在公司繼續(xù)做出貢獻(xiàn)。原因是員工們很積極，很主動(dòng)地發(fā)揮自己的才干。我們的業(yè)務(wù)遍及28個(gè)國家，香港及海外員工的數(shù)目達(dá)10萬。公司的成功，全依賴這批員工的努力。

    事實(shí)上，在每次開會(huì)前，我會(huì)多接觸及了解有關(guān)事務(wù)。況且在開會(huì)前，我會(huì)仔細(xì)研究他們的建議，加上各部門同事各有自己的知識(shí)及專長(zhǎng)，故當(dāng)下屬提出有用的建議時(shí)，很快便能獲得我的接納。例如在一次行政會(huì)議上，我在兩分鐘內(nèi)批準(zhǔn)了同事所提出的建議。我還打趣地說：“全世界沒有一個(gè)行政人員能那么快取得總裁的批準(zhǔn)?！彼裕聦僭谔岢鲆庖姇r(shí)全無壓力，大家合作得相當(dāng)愉快。

    忠誠猶如大廈的支柱，尤其是作為高級(jí)行政人員，忠誠是最重要的。

    每次做決定前也做好準(zhǔn)備，例如orange這歷史上最大的交易，我事前不認(rèn)識(shí)對(duì)方，亦從未見面，因我事先已熟悉cellular telephone的前途及做好準(zhǔn)備，向?qū)Ψ角宄磉_(dá)，很快便可做決定。

    學(xué)生提問：您曾提及，在選公司的領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，會(huì)著重其工作表現(xiàn)、對(duì)公司的忠誠及有歸屬感等優(yōu)點(diǎn)。在眾多特質(zhì)中，您認(rèn)為最重要的是什么？

    李嘉誠回答：忠誠猶如大廈的柱子，尤其是作為高級(jí)行政人員，忠誠是最重要的。當(dāng)然，具備了忠誠，還要講求其工作表現(xiàn)及對(duì)公司的歸屬感。若沒有歸屬感，員工掌握了工作上的知識(shí)及技能便離開，對(duì)公司也沒有好處。但我們很少遇到上述情況，原因是我們能令行政人員及各級(jí)員工，深切明白他們?cè)诠镜那巴臼敲篮玫摹?br/>
    恕我大膽說一句，若與香港其他公司，甚至外國公司相比，我相信本公司對(duì)一般員工的待遇會(huì)較優(yōu)勝。在長(zhǎng)江，我沒有房屋津貼，只取5000元袍金。事實(shí)上，以我的工作，如公司要給予我花紅，所有董事及非執(zhí)行董事甚至股東都不會(huì)反對(duì)，但是我自己決定不要。

    學(xué)生提問：若您的員工想自創(chuàng)一番事業(yè)，您會(huì)鼓勵(lì)他向外做個(gè)人發(fā)展，抑或留守在集團(tuán)內(nèi)繼續(xù)做出貢獻(xiàn)？作為老板的您，對(duì)這位員工有何建議？

    李嘉誠回答：以往，中國人做生意時(shí)常會(huì)有這個(gè)想法。對(duì)員工太好，他自己有積蓄，便會(huì)向外闖，開拓個(gè)人事業(yè)，若有這個(gè)想法，就只適合經(jīng)營家庭式的小型企業(yè)；要經(jīng)營大企業(yè)，必須知道大企業(yè)本身要有很完善的組織，一位員工的離開，自有其他人補(bǔ)上。例如公司會(huì)有員工被邀請(qǐng)往其他公司任高職，但當(dāng)中也有不少人回流，原因是公司待遇好，大家合作愉快，最重要是雙方建立了濃厚的感情。我認(rèn)為，最重要是員工能以公司為榮，及覺得在工作上有前途。

    學(xué)生提問：李先生做生意的手法及宗旨比較穩(wěn)健、保守，但現(xiàn)在有些業(yè)務(wù)是需要以較進(jìn)取的手法進(jìn)行，并需承受風(fēng)險(xiǎn)。若有些業(yè)務(wù)需承受風(fēng)險(xiǎn)，即與你的宗旨違背，你如何做出取舍？若您的工作伙伴很進(jìn)取，喜歡冒險(xiǎn)，在合作上會(huì)否出現(xiàn)問題？

    李嘉誠回答：我本身是一個(gè)很進(jìn)取的人，從我從事行業(yè)之多便可看得到。不過，我著重的是在進(jìn)取中不忘穩(wěn)健，原因是有不少人把積蓄投資于我們公司。我們要對(duì)他們負(fù)責(zé)任，故在策略上講求穩(wěn)健，但并非不進(jìn)取，相反在進(jìn)攻時(shí)我們要考慮風(fēng)險(xiǎn)及公司的承擔(dān)。事實(shí)上，我們現(xiàn)在有很多進(jìn)取的業(yè)務(wù)正在進(jìn)行中，只是未向外宣布。

    反觀歐美的新興科技，平均來說，股價(jià)下跌了80%，有的互聯(lián)網(wǎng)科技，甚至下跌了90%。所以，在開拓業(yè)務(wù)方面，我要求收入與支出平衡，甚至要有盈利，我講求的是于穩(wěn)健與進(jìn)取中取得平衡。船要行得快，但所面對(duì)的風(fēng)浪一定要挨得住。

    我在28個(gè)國家都有業(yè)務(wù)，可見我的進(jìn)取心。在過去一年，我奉行的原則是保持現(xiàn)金儲(chǔ)備多于負(fù)債，可以起到平衡作用。

    學(xué)生提問：中國人的公司較重感情，美國公司較重科學(xué)化的管理。您在管理的過程中，兩者之間如何取得平衡？

    李嘉誠回答：美國科學(xué)化的管理有它的優(yōu)點(diǎn)，可以應(yīng)付急速的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，但沒有感情，在業(yè)績(jī)不好時(shí)進(jìn)行大規(guī)模裁員，我們做不出，因會(huì)令員工沒有安全感，及導(dǎo)致很多人突然失業(yè)。我們糅合兩者的優(yōu)點(diǎn)，以保存員工的干勁及熱忱，我相信可以無往而不利。

    學(xué)生提問：在課余期間，當(dāng)我們一談及香港的領(lǐng)袖，不約而同大家都想到李先生。其實(shí)大家都知道要成為領(lǐng)袖所必須具備的條件包括要有目光、理想、勤力及奮斗精神，但又怎樣才能做得比他人好？李先生是否有很大的壓力，又怎樣去舒緩自己的壓力呢？

    李嘉誠回答：要成為領(lǐng)袖，你提到的基本質(zhì)素一定要有。小企業(yè)每樣事情都要親身處理，所謂“力不到、不為財(cái)”，至于中型至大型企業(yè)，則一定要有組織。而最難做到的就是要建立一個(gè)良好的信譽(yù)、建立主要行政人員對(duì)公司的信任，令他們知道在公司會(huì)有更好的前途及工資。同時(shí)，亦要令同事明白他們工資與花紅愈來愈多時(shí)，亦要清楚知道他們的生產(chǎn)能力要同時(shí)配合，這樣公司才能夠維持。只做一個(gè)好好先生是沒有用的，如果只會(huì)亂花錢，公司遲早一定會(huì)出問題。

    最難做到的是要賺錢之余，又令公司內(nèi)外對(duì)你有信心，所以要清楚無論從事什么行業(yè)，都要比競(jìng)爭(zhēng)者做好一點(diǎn)，就如奧運(yùn)賽跑一樣，只要1/10秒就會(huì)贏。就以我自己來說，我年輕打工時(shí)一般人每天工作8至9小時(shí)，而我則工作16小時(shí)，除了對(duì)公司有好處外，我個(gè)人得益更大，可以比人贏少許。對(duì)于香港今日競(jìng)爭(zhēng)這樣劇烈的社會(huì)來說，這更加重要。

    我自己沒有什么壓力。起初未夠20歲時(shí)便要負(fù)擔(dān)家庭，一心想向上，每到晚上便想著明天的事情，但翌日一早醒來，便發(fā)現(xiàn)所想的事是行不通的，因此我知道一個(gè)人的工作能力是有限的，不及兩三個(gè)人一起做事般事半功倍，但我會(huì)盡力去做，這樣壓力便減少。直至我做生意時(shí)，我采取穩(wěn)健中大力發(fā)展，亦在發(fā)展之余取得穩(wěn)健的平衡。一個(gè)大企業(yè)不可以有錯(cuò)，所以最重要的是學(xué)習(xí)，要視競(jìng)爭(zhēng)者為聰明人，只要肯努力一點(diǎn)，就可以贏多一點(diǎn)。

    學(xué)生提問：作為一個(gè)領(lǐng)袖要取得員工的信任，但假如李先生做出了錯(cuò)誤決定時(shí)，會(huì)以什么形式跟員工交代？以目前李先生管理全球這么多業(yè)務(wù)，開會(huì)前又要做好準(zhǔn)備，時(shí)間上怎樣分配？

    李嘉誠回答：首先每一個(gè)人都會(huì)有錯(cuò)，錯(cuò)了便應(yīng)勇于承認(rèn)，把錯(cuò)的代價(jià)作為教訓(xùn)。事實(shí)上，做出錯(cuò)誤決定的不是我一個(gè)人，因?yàn)槊恳淮螞Q定都經(jīng)由有關(guān)人員研究，要有數(shù)字的支持，而我對(duì)數(shù)字是很留意的，所以數(shù)字一定要準(zhǔn)確。每次一開會(huì)就入正題，沒有多余的話。

    到目前為止，我似乎沒有大的錯(cuò)誤，每次做決定前也做足準(zhǔn)備，例如orange這歷史上最大的交易。我事前不認(rèn)識(shí)對(duì)方，亦從未見面，只聽過他的名字，那次對(duì)方只有數(shù)小時(shí)逗留在香港洽談，因我事先已熟悉cellular telephone的前途及做好準(zhǔn)備，向?qū)Ψ角宄磉_(dá)，所以很快便可做決定。我雖然是做最后決策的人，但事前一定聽取很多方面的意見，當(dāng)做決定及執(zhí)行時(shí)必定很快?？梢姇r(shí)間的分配、消除壓力要靠組織來配合。

    學(xué)生提問：李先生曾經(jīng)說過自己做生意的原則是與伙伴合作時(shí)要留有余地，不會(huì)賺盡，但據(jù)知長(zhǎng)實(shí)每次賣樓的售價(jià)亦去得很盡，外間亦說跟長(zhǎng)和系做生意很難賺錢，是否有違李先生的一貫原則？

    李嘉誠回答：和系賣樓，價(jià)格以市價(jià)盡取是對(duì)的。買賣價(jià)格在今日的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈是無可避免的。如果一家公司把一買一賣之間take it easy，它的market capitalization只會(huì)一直下跌。我們所指的合作伙伴不是指買賣的關(guān)系。合作伙伴共同合作經(jīng)營是沒有利益沖突的，大家一同投資，一同經(jīng)營。據(jù)悉，閣下是從事文具生意的，我們的bigbox所賺的很微。在internet做sales就是靠你的服務(wù)、靠贏人家一點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)來貨的價(jià)亦要十分著緊。