?第二十七章海盜團隊
在管理中，喬布斯從來都不喜歡大而全的組織結(jié)構(gòu)。斯卡利說：“喬布斯根本看不上大型團隊。他覺得，那些大團隊既官僚又低效。他把那些大團隊叫做‘一群笨蛋’。”
那喬布斯究竟喜歡什么樣的團隊呢？
實際上，蘋果早期做AppleI和AppleII時，所謂團隊，更像是沃茲一個人外加幾個幫工的手工作坊。喬布斯像模像樣地長時間扮演研發(fā)團隊負責(zé)人的角色，還是從Macin-tosh團隊開始的。在Macintosh的那段經(jīng)歷，是喬布斯學(xué)習(xí)管理并最終奠定自己的團隊管理風(fēng)格的重要時期，盡管那段經(jīng)歷的結(jié)局并不美妙——喬布斯1985年被Macintosh團隊和蘋果拋棄，與喬布斯武斷、隨意、粗暴的管理方式還是有一定關(guān)系的。
當(dāng)年，喬布斯麾下的Macintosh團隊是一支不折不扣的“海盜團隊”。
那個年頭，約翰尼·戴普（JohnnyDepp）主演的系列電影還沒有上映，不過，作為迪士尼主題公園的著名景點，“加勒比海盜”從1967年開始就成了美國人喜歡的娛樂形象，不少嬉皮士都把海盜當(dāng)成放蕩不羈、敢想敢干的英雄加以膜拜，這和國內(nèi)的年輕人喜歡水滸里面大塊吃肉、大碗喝酒的綠林好漢是一個道理。
從一開始，喬布斯就想打造一支加勒比海盜風(fēng)格的研發(fā)團隊。在Macintosh團隊的辦公室里，他扯起了一面畫有骷髏圖案的黑色海盜旗。要是條件允許，喬布斯沒準兒會把整個辦公室裝修成一艘巨大的海盜船。
每個新加入Macintosh團隊的員工，都會領(lǐng)到一件海盜T恤衫，上面印著：“做海盜！不做海軍！”
海盜和海軍的譬喻，是喬布斯本人的發(fā)明。他那個時候常說的兩句口頭禪是：
“當(dāng)海盜比當(dāng)海軍更快樂?！?br/>
“能當(dāng)海盜，為啥還要當(dāng)海軍？”
為什么喬布斯說海盜不如海軍？這個問題在施耐庵的里早就有了答案。看一看當(dāng)年水泊梁山和大宋官軍的每一次對決，無論是陸戰(zhàn)、水戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、運動戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、破襲戰(zhàn)……哪一次不是官軍輸?shù)闷L尿流？毫無疑問，海盜比正規(guī)軍更靈活，應(yīng)變更快，更有沖勁兒，更少繁文縟節(jié)的羈絆，作戰(zhàn)方式也更加不拘一格……這些特點，恰恰是喬布斯想帶給Macintosh團隊的。
從辦公室的環(huán)境開始，喬布斯就不斷為Macintosh團隊注入動感元素。那幾年，Macintosh團隊曾在蘋果總部的幾個大樓間搬來搬去，但無論在哪里辦公，辦公區(qū)里總有一些大家可以在工作之余玩的游戲機和玩具。大家最喜歡玩的是一種叫諾弗球（NERF）的可以投擲或用**槍發(fā)射的彩色小球，工程師們甚至為諾弗球設(shè)計了新的游戲規(guī)則。
喬布斯還抱怨辦公室里太冷清，特別批準大家用公款買些音響放在辦公區(qū)里，當(dāng)然，只有在晚上或周末不干擾正常工作的時候才能把音響打開。此外，團隊里擅長樂器演奏的員工還把不少樂器放在辦公室里，中午吃飯時就為同事即興演奏。
Macintosh的辦公區(qū)看上去既像一個雜亂無章的實驗室，也像一個幼兒園——看一公司吧，比如谷歌、Titter、Facebook，他們的辦公室無一例外都兼具了工作和娛樂的雙重特性。其實，這種“海盜”式的辦公室文化早在Macintosh時代就被喬布斯演繹得淋漓盡致了。
喬布斯曾對周刊說：“Macintosh團隊每周的工作時間是90個小時。”這說法多少有些夸大其辭。但為了銘記喬幫主的教誨，Macintosh團隊還是去訂做了一件特別的圓領(lǐng)運動衫，衣服上寫著“每周工作90小時且樂在其中”，團隊中的每個人都為擁有這件運動衫而自豪。
Macintosh團隊的行事風(fēng)格就更像是一群海盜了。有一次，大家正在辦公室里討論軟件設(shè)計方案，團隊里兼具藝術(shù)家氣質(zhì)的工程師比爾·阿特金森（BillAtkinson）為了跑到另一幢大樓去拿一塊存有演示文件的硬盤，直接抄捷徑從辦公樓的后門跑了出去?？杀葼柾耍?dāng)時已經(jīng)過了下午5點半，按照辦公樓的規(guī)矩，警衛(wèi)們已經(jīng)打開了辦公樓后門的自動報警器，這時是不能從后門出入的。比爾的莽撞弄響了報警器，一時間，警鈴大作，整棟辦公樓都被籠罩在刺耳的聲音里。
尖銳的警鈴聲持續(xù)了三分多鐘還沒有停止，喬布斯不耐煩了，他大聲說：“就沒有人可以把那鬼東西給關(guān)掉嗎？”
工程師安迪·赫茨菲爾德問喬布斯：“我們能把那東西毀掉，讓它閉嘴嗎？”
“沒問題，”喬布斯想也不想就說，“隨你怎么做，只要能讓它閉嘴，怎么做我都無所謂?！?br/>
得到喬幫主口諭的赫茨菲爾德和同事一溜小跑沖進工具間，抄起榔頭、螺絲刀、扳手之類他們能拿得動的所有家伙，直奔警鈴而去。他們先用螺絲刀戳穿了警鈴，可那該死的聲音還是沒有停下來。憤怒的工程師們干脆上了蠻力，三下五除二就把警鈴拆了個七零八落，刺耳的聲音戛然而止。
正在這時，一個灰頭發(fā)的警衛(wèi)出現(xiàn)在工程師們身后。
“很好，很好，”警衛(wèi)一邊看著這伙兒強盜一樣的小伙子一邊說，“你們倒大霉了！你們的頭兒是誰？你們有沒有證件？”
喬布斯交出了自己的證件，并對警衛(wèi)說：“我會負責(zé)的?！?br/>
警衛(wèi)拿著喬布斯的證件看了好半天，終于，他聳聳肩，收拾起一地的警鈴碎片，什么也沒說就走了。
還有一次，Macintosh團隊成員在電腦展上看到了世界上第一臺商業(yè)銷售的便攜式電腦Osborne1。這臺電腦的發(fā)明人是亞當(dāng)·奧斯本（AdamOs-borne）。當(dāng)時，奧斯本正在展會現(xiàn)場。當(dāng)他看到Macintosh團隊的員工后，就直接用挑釁的語氣對他們說：“回去告訴喬布斯，Osborne1肯定比AppleII和Macintosh賣得多?！?br/>
員工回到公司，把事情經(jīng)過講給喬布斯聽。憤怒的喬布斯當(dāng)即抄起電話，打給奧斯本公司：“嗨，我是史蒂夫·喬布斯。我想跟亞當(dāng)·奧斯本說話?！?br/>
奧斯本的秘書告訴喬布斯，奧斯本不在公司，第二天上午才能回辦公室。她問喬布斯是否需要留言。
“是的，”喬布斯回答，他停了一下又接著說，“我的留言是：告訴亞當(dāng)，他是個渾蛋。”
電話那一頭，奧斯本的秘書沉默了很長時間，不知道如何作答。
喬布斯繼續(xù)說：“還有一件事，我聽說亞當(dāng)對Macintosh感興趣。告訴他，Macintosh電腦非常好，他沒準兒會想給他的孩子買幾臺，即便Macin-tosh會讓他的公司關(guān)門大吉?！?br/>
喬布斯的預(yù)言應(yīng)驗了，一年后，奧斯本公司真的關(guān)門大吉了。
就是這么一伙海盜一樣的設(shè)計師和工程師，在喬布斯這個海盜頭子的帶領(lǐng)下，打造了驚世駭俗的Macintosh電腦。盡管喬布斯當(dāng)時在處理團隊合作、人際關(guān)系等方面并不十分高明，有時甚至還固執(zhí)、倔強得要死，但在Macintosh團隊的內(nèi)部管理上，喬布斯的“海盜團隊”法則還是有不少值得借鑒的地方。
其實，說穿了，喬布斯的“海盜團隊”，不創(chuàng)業(yè)公司所大力倡導(dǎo)的“輕量級團隊”、“扁平組織結(jié)構(gòu)”和“產(chǎn)品導(dǎo)向型團隊”嗎？喬布斯打造Macinto還沒有進入尋常時代最熱門的創(chuàng)業(yè)理念和管理法則，卻早已被喬幫主實踐過了。
一方面，喬布斯堅持控制團隊的規(guī)模和團隊成員的素質(zhì)。在他的心里，10個最牛的人組成的小團隊要遠比100個良莠不齊的人組成的大團隊有效率得多。
在打造Macintosh團隊早期，喬布斯就說過：“Macintosh團隊永遠不會超過100個人。超過了100個人，連他們的名字都認不全?！?br/>
喬布斯還說：“如果我們必須雇一個有某項專長的人，那為了保持團隊規(guī)模不變，就必須有另一個人離開?！?br/>
不過很遺憾，隨著Macintosh團隊的發(fā)展和自信心的無限膨脹，團隊的規(guī)模后來不僅超過了100人，而且還滋生出了所有那些喬布斯所深惡痛絕的“大團隊病”。Macintosh團隊和公司內(nèi)其他團隊的關(guān)系也一團糟。
另一方面，喬布斯堅持，Macintosh團隊必須始終是產(chǎn)品導(dǎo)向的，而不能是市場導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向或其他任何類型。
喬布斯說：“如果蘋果想一直擁有活力無限的創(chuàng)意、激動人心的產(chǎn)品和最吸引人的工作環(huán)境，產(chǎn)品導(dǎo)向的團隊文化就是至關(guān)重要的。”
Macintosh團隊當(dāng)時是一個幾乎完全自給自足的項目組，團隊里不僅擁有軟硬件工程師，還擁有團隊自己的設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理、文檔編寫員和市場營銷專員。這種自給自足的團隊結(jié)構(gòu)可以讓不同職責(zé)的員工保持最近距離的合作，在也許是一天16個小時的緊張工作里，不用到處跑著找人，或是央求其他團隊的人分些時間參加會議。至少在喬布斯的設(shè)想里，所有人都應(yīng)在近距離合作的情況下，圍繞Macintosh這個核心產(chǎn)品來工作，沒有繁文縟節(jié)，沒有踢皮球式的互相推諉，沒有官僚作風(fēng)。
喬布斯希望團隊的管理結(jié)構(gòu)盡量扁平，最好沒有中間層，只有海盜頭子和一班海盜。他曾說過：“蘋果應(yīng)該是一個這樣的工作場所：每個人都可以直接跑到CEO的辦公室里，把他的想法說給CEO聽?！?br/>
當(dāng)然，喬布斯的想法有時候過于一廂情愿。他在管理中不拘一格的做法同時也成了“海盜團隊”的最大弱點。一位蘋果前高管說：“這種方式的缺陷非常明顯，就是無序和不受控制?！盡acintosh整個研發(fā)過程因為混亂的決策和不確定的技術(shù)問題導(dǎo)致屢屢延期，就是最好的證明。
1984年，喬布斯將Lisa團隊合并入Macintosh團隊后，遣散了大約四分之一的Lisa員工，但合并后的團隊規(guī)模仍有300人之多，這早就不是喬布斯心目中理想的“海盜團隊”了。許多Macintosh團隊的骨干相繼離職。安迪·赫茨菲爾德在停薪留職6個月后，正式向喬布斯辭職。面對喬布斯的挽留，他傷感地說：“我想回去加入的Macintosh團隊已經(jīng)不存在了。”
無論如何，Macintosh的“海盜團隊”都是蘋果歷史上，也是IT歷史上最著名的研發(fā)團隊之一。當(dāng)時蘋果的CEO斯卡利這樣評價喬布斯在Macintosh團隊的管理風(fēng)格：“喬布斯在蘋果不大像個IT企業(yè)的經(jīng)理人，倒更像是哪個藝術(shù)團體的藝術(shù)總監(jiān)或劇院經(jīng)理。喬布斯經(jīng)常說，架構(gòu)和流程并不是為了扼殺創(chuàng)造性，而是為了通過創(chuàng)新的思維方式培養(yǎng)、扶植創(chuàng)造性。”
1982年2月10日，“海盜團隊”特別舉辦了一場“簽名派對”，所有成員都聚集在一起，負責(zé)工業(yè)設(shè)計的杰里·曼諾克在桌上攤開一張大紙，讓每個人把名字簽在紙上。杰里·曼諾克是AppleII著名的塑料機箱的設(shè)計師，這一次，喬布斯又請他來擔(dān)綱Macintosh機箱的設(shè)計。為了體現(xiàn)Macintosh團隊的凝聚力，喬布斯想出了一個絕妙的主意：把所有團隊成員的簽名刻在Macintosh機箱內(nèi)壁上！
這真是一個天才的創(chuàng)意。每個成功的團隊都有他們表達對自己產(chǎn)品自豪之情的方法。例如，在微軟總部16號樓和17號樓中間的空地上，一塊塊地磚上刻著微軟歷史上每一個產(chǎn)品的名字和發(fā)布時間。但像喬布斯這樣，把產(chǎn)品團隊所有成員的名字鐫刻在Macintosh機箱的內(nèi)壁，讓用戶買回家里，等待最聰明的用戶發(fā)現(xiàn)這個驚人的秘密，還真是別出心裁！
當(dāng)然，隨著時間流逝，舊的人走了，新的人來了，Macintosh機箱內(nèi)的簽名也幾經(jīng)變遷。每次機箱設(shè)計變更時，內(nèi)壁簽名就變成一個新的版本。這個習(xí)慣一直保持到喬布斯被驅(qū)逐出蘋果后很久，直到1990年前后，簽名才從Macintosh機箱內(nèi)壁徹底消失。
安迪·赫茨菲爾德在里講了一個讓人哭笑不得的故事。
1982年1月赫茨菲爾德和喬布斯一起面試一個資深的應(yīng)聘者。不過，應(yīng)聘者一走進會議室，赫茨菲爾德就猜到這家伙會遇到麻煩。那個應(yīng)聘者看起來十分緊張，回答前幾個問題時總是支支吾吾的。
喬布斯開始不耐煩了，他不時朝天上翻著白眼。
突然，喬布斯問應(yīng)聘者：“你是幾歲失去童貞的？”
“什么？”應(yīng)聘者不相信自己的耳朵。
“你是處男嗎？”喬布斯用另一種方式重復(fù)了自己的問題。赫茨菲爾德和在場的人笑出了聲。應(yīng)聘者一副不知所措的模樣，根本不曉得喬布斯在干什么。
看應(yīng)聘者不答話，喬布斯又拋出了一個新的問題：“你嗑過幾次迷****？”
應(yīng)聘者漲紅了脖子，目光呆滯地看著喬布斯。為了緩解尷尬的氣氛，赫茨菲爾德把話題引回了技術(shù)討論。但應(yīng)聘者還是不能很好地回答技術(shù)問題。
喬布斯再一次不耐煩了起來，他開始學(xué)起火雞的叫聲：“呱、呱、呱、呱?！?br/>
赫茨菲爾德實在受不了了，開始大笑起來。喬布斯自己也笑了。
可憐的應(yīng)聘者總算還有些自知之明，他站起來對喬布斯說：“我想我不適合這份工作。”
“你的確不適合?！眴滩妓拐f，“面試到此結(jié)束?！?br/>
不知道當(dāng)年的赫茨菲爾德在送走應(yīng)聘者之后，到底對這次奇特的面試經(jīng)歷作何感想。相信這世界上的大多數(shù)人都不會理解喬布斯為什么要這樣當(dāng)面羞辱應(yīng)聘者。事實上，在大多數(shù)美國公司里，面試官是絕對不可以問應(yīng)聘者任何有關(guān)個人**問題的，別說是不是吃過迷****、是不是處男了，就連宗教信仰、家庭情況也不能問，否則就有歧視和侵犯**的嫌疑?？伤羞@些條條框框，在喬幫主面前，全變成了沒有任何意義的臭狗屎，只要喬幫主喜歡，想問什么就問什么。
后來很多講喬布斯的書在提到這個故事的時候，都試圖給喬布斯的出格做法找一個合適的理由。一種最流行的說法是，喬布斯之所以問對方迷****、處男之類的古怪問題，完全是為了考核應(yīng)聘者在面對各種非常情況時的應(yīng)變能力，這是喬布斯考察和鑒別人才的一種方法——拜托，就算是想為喬幫主臉上貼金，也不要做這種侮辱讀者智商的事好不好！喬布斯當(dāng)眾羞辱應(yīng)聘者，這件事要什么理由！喬布斯本來就是那么一個人嘛，只要興之所至，哪管你什么規(guī)矩方圓，既然可以劈頭蓋臉臭罵做不好事情的員工，為什么就不能冷嘲熱諷地趕走一個回答問題不靠譜的應(yīng)聘者？
這件事背后的理由有且只有一個：在喬布斯這種二元性超強的人看來，來應(yīng)聘的人不是天才就是笨蛋，沒有過渡狀態(tài)。對天才，喬幫主熱烈歡迎；對笨蛋，喬幫主就是要親眼看著對方狼狽地滾蛋。
其實，在蘋果內(nèi)部，喬布斯也是用同樣的方法對待那些做不好工作的笨蛋的。蘋果市場經(jīng)理比爾·庫里（BillCurley）回憶說：“有一次，我和喬布斯還有幾個其他經(jīng)理在一個會上，喬布斯穿著短褲、跑鞋，沒穿襪子。他對一個人不滿意，就干脆脫掉自己的鞋，然后把光腳丫子放在桌子上，用腳底板對著那個人的臉?！?br/>
還有一次，在公司食堂，喬布斯搖著一頭棕色半長頭發(fā)，對著100多位負責(zé)內(nèi)部IT系統(tǒng)的員工，怒氣沖沖地說：“你們都是一群笨蛋！如果你們有本事，你們就應(yīng)該去研發(fā)電腦。”當(dāng)時那100多個笨蛋里的一位，前蘋果員工彼得·卡瓦諾（PeterKavanaugh）說：“見到喬布斯就意味著被羞辱，你會被鄙視。喬布斯必須是正確的，即便他錯了?！?br/>
這就是喬幫主的識人、用人之道。在喬幫主的眼中，世界上的人只有兩種：是天才，就要千方百計地抓?。皇潜康?，就要毫不猶豫地鄙視。
拿Macintosh的“海盜團隊”來說，喬布斯的信條是，“海盜團隊”里每一個人都應(yīng)該是最出色的海盜，而且，因為最好的海盜一定也有同樣出色的朋友，喬布斯鼓勵團隊的每一個成員推薦自己的朋友加入蘋果。
喬布斯說：“每個最好的工程師都是一個巨大的人才倍增器?！?br/>
喬布斯為成功推薦朋友的員工開出了500美元的獎勵，這在當(dāng)時可是一個不小的數(shù)目。而且，Macintosh團隊還經(jīng)常讓最好的工程師定期回到自己的學(xué)校去，在他們的師弟、師妹中招聘最好的人才。
1980年春天的一個下午，喬布斯和蘋果其他員工一起到斯坦福大學(xué)作招聘演講。當(dāng)時的斯坦福大學(xué)學(xué)生，后來成為蘋果市場總監(jiān)的邁克·莫瑞回憶說：“我們坐在一個屋子里，演講正在進行，一個年輕人突然闖了進來，他穿著馬甲和藍色牛仔褲，就和我們這些學(xué)生沒什么分別。他不顧當(dāng)時還有蘋果的人正在演講，就直接跳上桌子說：‘嗨，我是史蒂夫·喬布斯。你們想讓我說點兒什么？’我當(dāng)時聽了他的演講，特別興奮，就直接逃課跑回宿舍，查到蘋果公司的電話，打電話給他們。我說：‘有一個叫史蒂夫的人，因為他的演講，我想成為蘋果的暑期實習(xí)生?！?br/>
2007年，有一位普通的華裔女學(xué)生從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，加入了谷歌公司。一篇報道谷歌人才策略的文章采訪了這位女學(xué)生。沒想到，喬布斯看到了這篇報道。求賢若渴的喬幫主居然親自撥通了這位女學(xué)生的電話，在電話中問她為什么不選擇蘋果，請她談?wù)勛约哼x擇雇主的原因。
即便是在近幾年，喬布斯也經(jīng)常親自面試重要崗位的人。據(jù)蘋果中國的員工透露，蘋果中國的核心管理者，以及重要的銷售代表，進入公司時都經(jīng)過了喬布斯的親自面試。
喬布斯面試一位應(yīng)聘者時，通常不會預(yù)先準備什么方案，許多問題都是一邊和應(yīng)聘者聊，一邊想到的。他喜歡從應(yīng)聘者不熟悉的角度提問題，經(jīng)常會讓應(yīng)聘者設(shè)計一個全新的產(chǎn)品，還經(jīng)常在面試時與應(yīng)聘者展開針鋒相對的辯論。他只想雇用那些對于產(chǎn)品有著完美的理解，可以經(jīng)得起他的周密盤問，與他當(dāng)面交換意見時也毫不怯場的應(yīng)聘者。
喬布斯把他最想雇用的天才員工稱為“A級”，也就是比“B級”和“C級”都出色的那種人。他常說的一句話是：“一旦你雇用了一個B級的人，他們就會帶進來更多的B級和C級的人?！?br/>
只要符合喬布斯關(guān)于“A級”的定義，那無論你有沒有資歷、有沒有文憑，他都會迫不及待地把你招進蘋果。當(dāng)年初創(chuàng)蘋果公司時，喬布斯就雇用過一個名叫蘭迪·威金頓的小伙子。威金頓當(dāng)時還是一個高中生，加入蘋果后成了蘋果的第6號員工。后來，威金頓主持開發(fā)了著名的Macrite軟件，證明喬幫主看人的確很準。
當(dāng)然，并不是每個天才都有機會被喬布斯的慧眼發(fā)現(xiàn)，有的天才進入蘋果純粹是靠自己的執(zhí)著。后來成為Palm公司CEO和Handspring公司創(chuàng)始人的唐娜·杜賓斯基當(dāng)年曾是蘋果的員工，她加入蘋果的經(jīng)歷就很不尋常。杜賓斯基畢業(yè)于哈佛商學(xué)院。在課堂上，她看到了運行VisiCalc軟件的AppleII電腦，被AppleII和VisiCalc處理電子表格時的神奇魅力所震驚，她決定到蘋果找一份工作?？山?jīng)過面試，蘋果拒絕了她的申請。原因是，此前蘋果從來沒招過哈佛商學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生，蘋果的大多數(shù)員工都是技術(shù)背景出身。不服輸?shù)亩刨e斯基干脆賴在蘋果公司不走，她一整天就坐在面試的房間門外。每次看到蘋果負責(zé)招聘的女士走出房間，杜賓斯基就迎上去攀談。直到當(dāng)天快下班時，杜賓斯基的執(zhí)著感動了蘋果員工，她獲準進入后續(xù)的面試并成功得到了一份工作。
不得不再次提到，喬布斯回歸蘋果后，從龐大的設(shè)計團隊里慧眼識英雄，發(fā)現(xiàn)和提拔大師喬納森·艾維的故事，實在是喬布斯識人、用人經(jīng)歷里最得意的一筆?；貧w后的喬布斯對當(dāng)時蘋果所有產(chǎn)品的設(shè)計都不滿意，想把負責(zé)設(shè)計的一班人全部換掉。喬布斯專門找了獵頭公司，讓他們四處尋覓符合自己要求的設(shè)計師，而蘋果當(dāng)時的主要設(shè)計師，包括喬納森·艾維在內(nèi)，都在喬布斯的裁員名單里。幸運的是，喬布斯還沒有來得及找到合適的替代人選，就驚喜地發(fā)現(xiàn)，原來自己苦苦尋覓的大師級人物就在公司內(nèi)部。喬布斯像所有知人善任的君主那樣放手使用艾維，讓艾維以蘋果首席設(shè)計師的身份把握所有產(chǎn)品的設(shè)計方向，還特別為艾維打造了全公司最神秘也最有價值的工業(yè)設(shè)計團隊。喬布斯回歸并發(fā)現(xiàn)艾維的這段佳話，絕不比歷史上三顧茅廬、月夜追韓信之類識人、用人的精彩故事遜色。
關(guān)于為什么一定要尋找杰出的人才，喬布斯在一次采訪中說：“我想，我一直去尋找的，是那些真正聰明的人、愿意與之共事的人。我曾經(jīng)做過的所有事情中，沒有哪件主要的工作是可以由一兩個人、甚至三四個人獨立完成的。有些人，比如米開朗琪羅，可以獨自完成宏偉的藝術(shù)巨制，但其他的工作，比如制造半導(dǎo)體電路或波音747飛機，都需要團隊的協(xié)作。為了完成那些無法由一個人單獨完成的工作，你必須去尋找非凡的人才?！?br/>
喬布斯繼續(xù)說：“這里面的關(guān)鍵在于，生活中，通常兩個平均質(zhì)量的東西，在價值上就能抵得上一個最高質(zhì)量的東西。比如，在紐約，最好的出租車比平均質(zhì)量的出租車，也就快20%左右。對計算機來說，最好的計算機比平均水平的計算機大概快30%。這里面的差別并不是很明顯。但是，在我關(guān)注的研發(fā)領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)，通常50到100個平均水平的人才，其貢獻才抵得上一個最高水平的人才。鑒于這樣的差別，你肯定會建議我們?nèi)ふ胰瞬胖芯A的精華，這也就是我們正在做的。只有追尋A+級的人才，才能創(chuàng)建一個好的團隊。一個由A+級人才組成的小團隊，完全可以與B級和C級人才組成的超大型團隊抗衡?！?br/>
記者問喬布斯：“不過，在一個創(chuàng)業(yè)型公司里，經(jīng)理可能沒法把太多時間花在招聘上?！?br/>
喬布斯反駁說：“我完全不同意。我想，招聘是最重要的工作。假定你自己要做一家創(chuàng)業(yè)公司，而且想找一個合作伙伴。那么，你一定會花大量時間去找最合適的合作伙伴，對嗎？因為那個合作伙伴將成為你的公司的另外二分之一。既然如此，為什么你不肯花同樣多的時間，去尋找公司的另外三分之一、另外四分之一或是另外五分之一呢？當(dāng)你做一家創(chuàng)業(yè)公司的時候，最初加入的10個人將決定公司的成敗與否。他們每個人都是公司的十分之一。為什么你不愿花同樣多的時間去招聘，保證公司每個員工都是A級呢？”