中國(guó)歷史上土匪最猖獗的時(shí)候，加入某個(gè)江湖組織會(huì)對(duì)武藝做些考核，比如百步要穿楊，抬手要打鳥，但其他方面的考核是沒有的。退出的機(jī)制就更沒有了。想離開“大哥”是很難的，會(huì)被視為不忠。當(dāng)你從這個(gè)山頭下來，跑到那個(gè)山頭的時(shí)候，這個(gè)山頭的人就會(huì)來砍殺你。從“大哥”那里跑出來的人只有自立山頭，才可能有活路，投靠別人基本上都是死路一條。因?yàn)樗鼪]有退出機(jī)制，沒有規(guī)定退出以后給予你什么補(bǔ)償，比如像現(xiàn)在《勞動(dòng)合同法》或勞動(dòng)合同規(guī)定的，給予兩三個(gè)月的工資補(bǔ)償。所以，可以想見，這樣的組織充滿了不確定性、恐懼和互相猜疑。
江湖組織的第三個(gè)問題就是沒有激勵(lì)機(jī)制?！按蟾纭被旧鲜强?jī)蓚€(gè)辦法激勵(lì)手下，一是靠平均主義。比如土匪打下了一個(gè)寨子，或綁了一票回來，想論功行賞是很難的，基本上就是大家每人領(lǐng)點(diǎn)兒賞，吃吃喝喝就完了。這樣的情況在東北的土匪里非常常見，每次打劫完了，底下的人就胡亂分了“大哥”的獎(jiǎng)賞，沒有規(guī)則可言。
另一個(gè)辦法就是靠未來的預(yù)期來管理，沒有正面激勵(lì)，只有負(fù)面激勵(lì)-你要是干不好，看我怎么收拾你！香港有一部電影叫《跛豪》，其中有一個(gè)情節(jié)，在廉政風(fēng)暴以前，所有警察都拿江湖“大哥”的錢。廉政風(fēng)暴以后，他們就猶豫這錢還拿不拿。有一天，跛豪（“大哥”）發(fā)現(xiàn)這些警察都開始不給自己干活兒了，就想試試他們。他請(qǐng)他們過來一起喝茶吃飯，在桌子上擺了一堆錢，像座小山一樣，說讓大家拿去喝茶。要是在往常，這些警察就各自把錢往兜里揣了。可是這次，所有人都坐在那兒不動(dòng)，沒有人敢伸手拿錢。跛豪知道這些人都變心了，很不爽。這時(shí)候，其中一個(gè)警察站起來說他家里有事，要先走一會(huì)兒。這時(shí)進(jìn)來一個(gè)人，手里提著一個(gè)袋子，倒出來是一只帶血的手。這幫家伙見此情形全毛了，知道今天不拿錢是出不去了，只能乖乖地把錢拿了，趕忙道謝。這就叫作預(yù)期管理，就是對(duì)后果的管理。所以，江湖上的混混兒經(jīng)常說的一句話就是：誰(shuí)出賣“大哥”，我就砍了誰(shuí)。這就是對(duì)后果的一種預(yù)期管理。
民營(yíng)企業(yè)在江湖時(shí)期，由于這三個(gè)問題處理不好，組織是極其混亂的：第一，不能有序地產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人；第二，沒有進(jìn)入和退出的正常機(jī)制；第三，沒有合理的激勵(lì)方法。
萬通是1991年創(chuàng)辦的，也經(jīng)歷過江湖時(shí)期。江湖上產(chǎn)生“大哥”還有一種潛規(guī)則，就是《水滸傳》里的規(guī)則，我們就是按照這個(gè)規(guī)則走的。江湖上的潛規(guī)則是什么樣的？大家都不認(rèn)識(shí)，坐在一起吃飯，年齡大的肯定被尊為上座，這就是潛規(guī)則。在中國(guó)的文化里，大家在一起做事，年齡大的人總是被尊敬的，這是第一條規(guī)則。如果兩個(gè)人年齡一樣大，那就看第二條規(guī)則-過去的背景，也就是在體制內(nèi)的經(jīng)歷，看誰(shuí)的級(jí)別高。《水滸傳》里的阮小二、阮小七參加起義很早，但排名都在林沖之后，凡是過去有職務(wù)的人都排在他們前面。這就是當(dāng)時(shí)的第二條規(guī)則。在萬通，因?yàn)槲以谠瓉淼捏w制內(nèi)是領(lǐng)導(dǎo)，年齡又最大，所以我就當(dāng)了“大哥”。這就是潛規(guī)則在起作用。
《水滸傳》里的第三條潛規(guī)則就是君權(quán)神授，也就是天命。所謂天命，就是陰謀詭計(jì)加上自然的標(biāo)準(zhǔn)。晁蓋死前留了一個(gè)遺囑，誰(shuí)殺了史文恭，誰(shuí)就做“大哥”。宋江顯然沒有完成這件事，所以慶功那天，宋江很不開心，因?yàn)樗氘?dāng)“大哥”，但按照晁天王的遺囑，輪不到他。于是，就有了那從天而降的石碣，上面寫著天罡地煞，一共108人，宋江寫在第一個(gè)。如此，宋江就當(dāng)上了“大哥”?？奎c(diǎn)兒小詭計(jì)，再靠點(diǎn)兒所謂的天意，中國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)在早期都是用這種潛規(guī)則來解決人事問題的。
萬通當(dāng)時(shí)也是這樣，平均主義是我們最能接受的，所以，我們六個(gè)人的股份是一樣的。而且我們的激勵(lì)方法也很簡(jiǎn)單，什么都平均，什么都透明。我們基本上是以當(dāng)時(shí)所謂的共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求自己，以完全自律、完全透明的方式來解決問題。1992年，我和王功權(quán)到深圳去學(xué)先進(jìn)，找到了王石，跟他講了我們的組織架構(gòu)，講了我們的理想。那時(shí)候我三十二三歲，其他五六個(gè)人，最小的只有23歲，平均二十四五歲。王石說，如果光靠平均主義，光靠理想，你們遲早是要散伙的。所以，我們必須邁過這道坎兒，也就是說，公司的組織架構(gòu)要變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)關(guān)系為基礎(chǔ)，而不是精神關(guān)系。
把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長(zhǎng)
1993年，《公司法》出臺(tái)以后，民營(yíng)企業(yè)面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，就是要把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長(zhǎng)，要是完成不了這個(gè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)就存活不下去。海南的很多公司在這個(gè)時(shí)期轉(zhuǎn)型都沒有轉(zhuǎn)過來?！按蟾纭庇肋h(yuǎn)是“大哥”，不是董事長(zhǎng)，因?yàn)槎麻L(zhǎng)和“大哥”不一樣。董事長(zhǎng)是資本的代表，他的合法性來源是股權(quán)；“大哥”的合法性來源是暴力，是強(qiáng)權(quán)。很多創(chuàng)業(yè)者起初都是哥們兒，互相有感情，有了《公司法》以后，你要拉下臉來把兄弟變成股東，有時(shí)候這會(huì)傷感情。怎樣把兄弟關(guān)系變成股東關(guān)系，這對(duì)我們來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。你的組織如果不能從創(chuàng)業(yè)初期的以情感為主的模式，逐步轉(zhuǎn)換成以理性和資本為主，可能就逃不過死亡的命運(yùn)。把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長(zhǎng)，這個(gè)轉(zhuǎn)型就叫作組織變革。這個(gè)轉(zhuǎn)型完成以后，企業(yè)就進(jìn)入了所謂的公司年代。
《公司法》頒布以后，所有的民營(yíng)企業(yè)都在檢討，都在重新注冊(cè)。從那時(shí)候開始，我們知道了什么叫股東。那時(shí)候的規(guī)定很清楚，董事長(zhǎng)是法人代表，當(dāng)然，現(xiàn)在總經(jīng)理也可以成為法人代表。萬通原來一直是總經(jīng)理（王功權(quán)）是法人代表，1993年以后，我們把它公司化，完全按照《公司法》的規(guī)定來重新注冊(cè)、調(diào)整。從那時(shí)候起，我就變成了公司的法人。
對(duì)相當(dāng)多的公司來說，這種轉(zhuǎn)變都是一個(gè)挑戰(zhàn)。我覺得今天的很多創(chuàng)業(yè)者雖然注冊(cè)的是公司，但有時(shí)候還是在按照哥們兒的方式行事。那么，什么時(shí)候才能看出是不是股東呢？就是分錢的時(shí)候。1995年，潘石屹他們幾個(gè)人提出想自己做，這就牽扯到埋單的問題。這時(shí)候大家才知道，原來股東是很值錢的，因?yàn)樗阃曩~是要給錢的。
慢慢地，我們強(qiáng)化了股東意識(shí)。到王功權(quán)2004年離開的時(shí)候，我們已經(jīng)能很熟練地處理這種事情了。為了省錢，我們倆只請(qǐng)了一個(gè)律師（潘石屹走的時(shí)候，我們請(qǐng)了兩個(gè)律師，他請(qǐng)一個(gè)，我請(qǐng)一個(gè)），因?yàn)檫@套程序我們已經(jīng)很清楚了，就是算算賬，訂個(gè)協(xié)議，我給你錢，你給我過戶。那時(shí)候我們已經(jīng)是很好的朋友了，就吃了頓飯，簽了個(gè)協(xié)議，給了張支票，把所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的手續(xù)辦完，就完事了，也沒吵架，公司也很穩(wěn)定。逐漸地，股東的變化對(duì)公司的影響越來越小，不像江湖上換個(gè)“大哥”，就完全亂套了。
所以，在公司年代，我們要真正地把合伙人當(dāng)股東，樹立股東的觀念，在股東的基礎(chǔ)上談感情問題。在創(chuàng)辦企業(yè)的初期，往往是感情比股東重要。過了一定的階段以后，就要把兄弟真正地當(dāng)股東來對(duì)待。
另外，“大哥”要變成董事長(zhǎng)，做“大哥”的心態(tài)也要改變，你不能要求大家無限地付出?！按蟾纭笨梢砸笮值軣o限付出，因?yàn)椤按蟾纭睂?duì)兄弟負(fù)有無限連帶責(zé)任。比如兄弟被砍了，“大哥”每個(gè)月得發(fā)他工資，江湖上叫出糧，還得管他老婆。所以，當(dāng)年張子強(qiáng)被槍斃的時(shí)候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是還要給兄弟出糧，就是還要給他發(fā)錢。而董事長(zhǎng)對(duì)手下的人是負(fù)有限責(zé)任，也就是在股東層面上負(fù)有限責(zé)任，對(duì)他們的家庭，原則上是可以不管的。所以，你的心態(tài)要慢慢改變。從1993年到2000年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老板所面臨的最大挑戰(zhàn)就是學(xué)會(huì)做公司。
進(jìn)入和退出的規(guī)則也隨之產(chǎn)生，比如有了聘用和解聘等規(guī)則，也出臺(tái)了一些法律。當(dāng)然，《勞動(dòng)合同法》是最近幾年才頒布的。這些規(guī)則保證了人才合理、安全地流動(dòng)，這樣，公司就可以開放。江湖組織是無法開放的，因?yàn)樗鼪]有進(jìn)入和退出的規(guī)則。如果你認(rèn)為來的人是忠誠(chéng)于“大哥”，走的人就是背叛“大哥”，那就沒有幾個(gè)人能在你的組織里待了。所以，解決進(jìn)入和退出的規(guī)則，實(shí)際上就是要解決人才的流動(dòng)和日常的管理問題，為職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)創(chuàng)造條件。
再有就是激勵(lì)的方法。激勵(lì)可以保證一名員工在公司里持續(xù)進(jìn)步。在江湖組織里，正向激勵(lì)無非就是底下的人效忠“大哥”，以各種形式向“大哥”表忠心；負(fù)向激勵(lì)就是互相打小報(bào)告，互相監(jiān)督，最后互相殘殺。
越是熟人多的地方，制度就越乏力
企業(yè)轉(zhuǎn)變成公司體制以后，必須建立一種正向的、公開透明的激勵(lì)方法，這是很重要的。其實(shí)，做民營(yíng)企業(yè)最初面臨的一件事情就是如何才能做得像個(gè)公司，很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦了很多年以后還是分不清江湖、家族、公司。對(duì)萬通來說，我們也經(jīng)歷了一個(gè)非常痛苦的過程。早期，我們公司有很多人跟著我們走，相當(dāng)于兄弟們跟著“大哥”干。一旦變成公司制度以后，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)“大哥”拉下臉來變成了一個(gè)商人，靠感情解決的事變少了。怎么辦？我們就采取了一些折中的辦法，1993年以前加入公司的人還算“兄弟”，作為“大哥”，我都負(fù)責(zé)到底，不讓他們比在公家單位差，這是我的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。1993年以后有了《公司法》，大家就都跟著公司走，公司說了算，誰(shuí)也不要來找我。所以，至今為止，凡是1993年以前加入萬通的人，他們有事都直接找我，待遇問題、家屬問題，這些事我都是按照江湖的方式來處理，一直管到最后。而1993年以后加入公司的人，他們有事就去找經(jīng)理，找到誰(shuí)就是誰(shuí)來管。這是一個(gè)折中的辦法。
另外，我們公司強(qiáng)調(diào)生人原則，不強(qiáng)調(diào)熟人原則。為什么呢？中國(guó)的文化太強(qiáng)調(diào)熟人文化，結(jié)果搞得公司內(nèi)部同學(xué)、朋友、老鄉(xiāng)越來越多，關(guān)系越來越復(fù)雜，最后毫無規(guī)則可言。我曾經(jīng)讓我們公司的監(jiān)事會(huì)做過一項(xiàng)特別的調(diào)查，就是公司下發(fā)的文件、公司的制度，究竟有多少能被執(zhí)行，哪些是被執(zhí)行的，哪些是不被執(zhí)行的。調(diào)查的結(jié)果很有意思：第一，重要的制度往往不被執(zhí)行，不重要的制度都被執(zhí)行了；第二，熟人多的地方制度是最難被執(zhí)行的，熟人少的地方制度都被執(zhí)行了。拿萬通來說，董事會(huì)層面的制度都被執(zhí)行了。比如，投資要董事會(huì)批準(zhǔn)，這項(xiàng)制度執(zhí)行得挺好。因?yàn)槎聲?huì)里都是生人，有些董事一年也見不了幾次，就開會(huì)的時(shí)候來露個(gè)臉。貸款、投資都要董事會(huì)簽字，這個(gè)程序是少不了的。
執(zhí)行得最不好的就是報(bào)銷制度。報(bào)銷是上級(jí)對(duì)下級(jí)，員工找部門經(jīng)理，部門經(jīng)理找副總經(jīng)理，大家都是熟人，天天見面。大家自己想想，你們簽字報(bào)銷的時(shí)候，有幾張單子是挑出來的？我現(xiàn)在很少簽這些單子，即使簽，也不太愿意看，因?yàn)榭戳艘院竽憔蜁?huì)有想法，還要去核實(shí)，最后總是不開心。報(bào)銷的制度，我們的執(zhí)行率不到60%，因?yàn)槟阆雵?yán)格拉下臉來管是非常難的。
所以，越是熟人多的地方，制度就越乏力。也就是說，熟人越多，制度越難執(zhí)行。
所以，我們公司采取生人制度，提倡生人文化。舉個(gè)例子來說，你開車闖紅燈，碰到一個(gè)熟人警察，給你敬個(gè)禮，一看是“大哥”你，就不說什么了，晚上找個(gè)地方吃頓飯就完事了，往后還縱容你接著違規(guī)。你會(huì)覺得自己很牛，以后還會(huì)繼續(xù)干壞事。如果是生人，馬上拉下臉來給你開個(gè)罰單，讓你去站崗、去培訓(xùn)，你也只好認(rèn)了。
所以，生人越多的地方，制度的執(zhí)行越嚴(yán)格；熟人越多的地方，越是放手不管。企業(yè)要想公司化，就要提倡生人文化?，F(xiàn)在，我們公司采取保薦制度。我們制定了一個(gè)規(guī)則：中高層可以有熟人，基層員工最好不要有熟人。為什么呢？因?yàn)榛鶎訂T工很容易找到，公事公辦就好了。在高層，我們內(nèi)舉不避親，你可以推薦，但我們有一個(gè)相當(dāng)于連坐的制度。
如果他做得好，你可以和他分獎(jiǎng)金；如果他做得不好或者干了什么壞事，就要挨罰或者賠償損失，那你也得跟著他一起賠。這樣，在推薦人的時(shí)候，你就得琢磨琢磨，考慮一下這個(gè)人能不能給你爭(zhēng)光，不能什么人都推薦。如果你推薦的人老被處分，那你也要考慮一下自己的退路了。到目前為止，我們公司幾乎沒有什么人是通過熟人推薦來的，絕大部分都是我們的人力資源部門通過網(wǎng)絡(luò)或其他方式招聘來的。
公司首先要給員工一個(gè)公平的感覺。如果員工的來路不同，比如這人是老總的親戚，那人是老板的同學(xué)，那這事你就很難擺平。所以，從1993年以后，我們公司先是清理了一些親屬（早期，有些親屬通過集資進(jìn)入了公司），然后又清理了一些老員工和熟員工。到今天為止，我們公司已經(jīng)非常像個(gè)公司了，大家都是憑一種職業(yè)、契約關(guān)系進(jìn)入公司，沒有江湖上的一些痕跡。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)俳⒐餐膬r(jià)值觀，再建立一種新的人際間的情感關(guān)系，這是我們下一階段的任務(wù)，這樣公司就健康了。所以，大家首先要擺正觀念，先要學(xué)會(huì)把企業(yè)做得像家公司。