麥肯錫人認為，所有問題都要在顧全大局的同時，留意一切細節(jié)。在為客戶解決難題時，不能忽視任何重要細節(jié)；而細節(jié)也往往會導致決策或方案的失敗。例如，對浪費的視而不見，對責任的互相推諉，對市場信息的不敏感，各部門之間的溝通不暢，員工沒有足夠的創(chuàng)新意識等。每一個問題都是從細節(jié)開始，但很有可能造成嚴重的后果。
因此，我們可以總結為：企業(yè)的成敗固然有大方向的戰(zhàn)略決策的原因，但細節(jié)同樣是不可忽視的重要因素。
麥當勞總裁弗雷德·特納曾經說過：“我們的成功表明，我們的競爭對手的管理層未能堅持對下層的介入，未曾深層關注細節(jié)?！?br/>
世界汽車行業(yè)巨頭之一的豐田公司曾創(chuàng)造出一種被稱為“豐田生產方式”的獨特生產模式。這種生產方式要求杜絕浪費，追求科學合理的制造方法。
這看似很容易做到，“杜絕浪費”并不是一個高深復雜的要求，但對于每一家企業(yè)來說，杜絕浪費都會涉及到提高效率、增加利潤，帶來的影響則會復雜得多。在這一方面，豐田公司追求精益求精，管理層嚴格區(qū)分了浪費的類型，將其劃分為以下七類：
1.生產過量造成的浪費
2.窩工造成的浪費
3.搬運過程中的浪費
4.加工過程中的浪費
5.庫存的浪費
6.操作過程中的浪費
7.殘次品造成的浪費
可以說，很少有企業(yè)能像豐田公司那樣如此細致地劃分浪費現象的種類。正是這種專注細節(jié)的態(tài)度，使得公司管理層認為，公司內的很多制造業(yè)工廠中每時每刻都可能有85%的工人在浪費時間：其中5%的人完全沒有在工作；25%的人正在等待著什么；30%的人或許正在盲目地增加庫存；25%的人正在以低效率的方式工作。
那么，豐田公司是如何杜絕這七種浪費現象的呢？
很多企業(yè)的管理者認為，庫存最多只能減少一半，但豐田公司卻要做到完全無庫存。為了做到這一點，豐田公司在細節(jié)上下功夫，建立起一種“防范體系”。
以作業(yè)的再分配為例，如果采取多人分組工作的形式，那么必定會出現有人偷懶、有人無事可做、有人等待工作的窩工現象。因此，有人會認為，進行作業(yè)再分配，減少人員以杜絕浪費并非難事。
然而，事實上，情況并不總是如此，大部分浪費都是從表面看不見的，特別是生產過量造成的浪費，豐田公司將其稱為“最兇惡的敵人”。他們意識到，要想提高效率、縮短工時、降低庫存，就必須完全杜絕這種生產過量造成的浪費。
對此，豐田公司采取了多項措施。例如，規(guī)定自動化設備的“標準手頭存貨量”為五件，如果當前手頭只剩下三件，那么前一道工序便開始自動加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生產，避免超量加工。再例如，后一道工序的“標準手頭存貨量”為四件，如果不夠四件，那么前一道工序便開始自動加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到標準存貨量，前一道工序便停止加工。
這種為保持各道工序的標準手頭存貨量，各道工序在聯動狀態(tài)下運行設備的體系就叫作“防范體系”。
對細節(jié)進行標準化管理，甚至精確地測算員工的每一個動作，找出能夠將效益最大化的動作后，將這一動作作為執(zhí)行標準，讓每一位員工嚴格遵守這一標準。這種做法的確能夠帶來效益最大化的客觀效果。
20世紀60年代，美國境內興起了一大批零售商店。經過了40多年的激烈競爭，山姆·沃爾頓家族的沃爾瑪商店從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起。沃爾瑪連鎖商店至今已經達到了4000多家，年收入超過2400多億美元，長期處于世界500強前列。沃爾瑪自創(chuàng)立以來，規(guī)模不斷擴展，事業(yè)迅速發(fā)展，即便在全球經濟不景氣的情況下，沃爾瑪依然保持著穩(wěn)定的效益。沃爾瑪的成功，離不開對細節(jié)的重視，具體表現為：
（1）學習競爭對手每一個先進的細節(jié)a.沃爾瑪的競爭對手斯特林商店用金屬貨架取代了一部分木制貨架，山姆·沃爾頓得知此事后，立即請人制作了更精美的金屬貨架，并且成為美國首家全面使用金屬貨架的商店。
b.沃爾瑪的另一家競爭對手本·弗蘭克特特許加盟店實行自助銷售，山姆·沃爾頓得知此事后，連夜趕到該加盟店所在的明尼蘇達州進行考察，回來后便立即開設了自助銷售店，成為美國第三家實行自助銷售的商店。
（2）關注客戶的每一個細節(jié)
a.詳細記錄并分析每一個商業(yè)數據，用通信衛(wèi)星為所有客戶提供服務。
b.沃爾瑪在全球的4000多家連鎖店都裝有衛(wèi)星接收器，客戶在任何一家連鎖店消費時，其年齡、住址、郵編、所購商品、數量、價格等信息都被記錄下來，并且輸入企業(yè)信息動態(tài)分析系統。
c.沃爾瑪的信息網絡系統包括客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理、員工服務管理等項目。
d.山姆·沃爾頓曾經說過：“只有了解每一件商品的進出財務記錄和分析數據，才算是做零售。”
（3）從細節(jié)上降低經營成本
a.沃爾瑪為員工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分來購買。
b.有一次，山姆·沃爾頓在沃爾瑪的一家連鎖店巡視時，發(fā)現一位員工正在為客戶包裝商品，隨手扔掉了半張多余的包裝紙和一截長出來的繩子。山姆·沃爾頓對這位員工說道：“年輕人，我們賣的商品是不賺錢的，只是賺這一點兒節(jié)約下來的包裝材料啊?！辈粌H如此，沃爾瑪從來都不使用專業(yè)復印紙，而是用廢報告紙的背面復印文件；除了重要文件以外，沃爾瑪從來不使用專業(yè)打印紙打印文件；沃爾瑪的工作記錄本，都是用廢報告紙裁剪并裝訂而成的。
c.美國人在工作日時通常很忙，購物人數很少，但每到公休日或節(jié)假日，購物中心就會人滿為患。此時，幾乎每一家沃爾瑪連鎖店都會感覺人手不夠，于是，沃爾瑪的所有員工，無論是運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源經理、各部門主管、辦公室秘書，甚至是總裁，都會換上普通員工的工作服，走進商場，參與收銀、搬貨、上貨、迎賓等工作，以此避免聘用更多普通員工帶來的成本浪費。
細節(jié)如同精密儀器上的小零件，雖然微小，但作用卻很重要。零件出了差錯，或許會影響到整個系統的運行，因此，忽略細節(jié)往往會給你帶來重大的打擊。很多成功者都是像山姆·沃爾頓那樣，重視細節(jié)，從細微處著手，用細節(jié)的不同與競爭者拉開距離，最終改變了整個企業(yè)的命運。
麥肯錫團隊曾經為某電子集團提供咨詢服務。關于激勵考核機制，麥肯錫團隊建議集團完善激勵機制，試行員工持股，將集團各級員工全部作為考核對象，每個員工都有固定的考核指標，并且量化這一指標，制訂統一的考核制度，從總裁開始執(zhí)行。
關于組織結構，麥肯錫團隊建議集團集中管理家電生產銷售、手機生產銷售和海外市場這三方面業(yè)務，實行事業(yè)部制，下移經營管理重心，減少管理層次。
然而，當集團正式開始執(zhí)行這套方案時，麥肯錫團隊才發(fā)現其中存在著致命的問題：激勵考核機制方面，由于沒有深入了解和論證集團的具體情況，導致制訂的方案與集團多年來形成的企業(yè)文化和考核標準產生了矛盾，過于僵化的考評標準使得一些對集團主要生意有推動性影響的部門和人員減少了積極性，因而降低了業(yè)績。
而組織結構方面，方案中的建議雖然看似減少了管理層次，讓事業(yè)部獲得了更大的自主權和發(fā)展空間，但在具體實施過程中，由于管理重心突然下移，各事業(yè)部一時間脫離了集權式管理，只好重新制訂各自的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，這就造成了因各部門市場計劃的不同而導致上下脫節(jié)，甚至連部門之間的協調配合也出現了混亂。
沒有細致全面地考慮問題，沒有認真分析每個方案可能造成的不良影響，導致麥肯錫團隊這次慘痛的失敗。雖然這樣的失敗案例在麥肯錫只是少數，但麥肯錫人也從中引以為戒，在此后的分析問題、解決問題的過程中，更加注重細節(jié)的重要性，更加全面細致地考慮問題，避免可能出現的各種失誤，更加專業(yè)有效地為客戶提供服務。
如今的社會分工日益細化，新興職業(yè)日益增加，專業(yè)化程度也在日益提高，在這樣的趨勢下，各個行業(yè)的競爭也越來越激烈。對細節(jié)的關注比以往更加重要，更嚴謹的思維、更具人性化的服務、更先進的創(chuàng)意，都來源于對細節(jié)的關注。
有這樣一個小故事，東京一家貿易公司有一位專門負責為客戶購買車票的女員工。她經常為德國一家大企業(yè)的商務經理購買來往于東京和大阪之間的火車票。經過多次乘車后，這位商務經理發(fā)現了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右側窗口旁邊，而返回東京時，座位則都在左側窗口旁邊。商務經理向那位女員工詢問其中的原因，女員工回答道：“去大阪的途中，坐在右邊可以看到富士山，回東京的途中，坐在左邊可以看到富士山。我考慮到外國人都愿意在乘車時欣賞富士山的美景，所以每一次都做了這樣的安排。”
這個不起眼的細節(jié)感動了商務經理，他決定將對這家公司的貿易額由400萬馬克提高到1200萬馬克。在他看來，這家公司的員工能夠在如此微小的細節(jié)上盡心盡力，那么在生意上，他們必定也是值得信任的。
機會隱藏在細節(jié)中，用心才能發(fā)現細節(jié)，抓住機遇。當然，在細節(jié)上下功夫不一定能夠達到目的，但忽略細節(jié)則必定無法達到目的。