● 李嘉誠案例

    李嘉誠曾說：“眼睛僅僅盯在自己小口袋的是小商人，眼光放在世界大市場的是大商人。同樣是商人，眼光不同，境界不同，結果也不同。”20世紀的八九十年代，全球化是世界經(jīng)濟的大趨勢。經(jīng)過多年的發(fā)展，李嘉誠已經(jīng)在香港積累了龐大的家業(yè)，需要為手頭的巨額資金尋找增值的出路，因此他看準這個機遇，開始將目光放眼全球，為此，他開始了大規(guī)模的行動。

    20世紀80年代中期，在得到和黃和港燈后，李嘉誠便開始了他的遠征計劃。李嘉誠認為：“舞臺越大，機會也就越多，跨國投資能讓自己迅速加入到世界經(jīng)濟的體系中去，可以將自己的企業(yè)在全球聯(lián)系起來，在全球范圍內(nèi)相互援助。形勢好時就能迅速擴大，形勢不好時也便于規(guī)避風險。”

    1986年，石油價格走低，石油股票也低迷，李嘉誠卻看到了石油工業(yè)的潛力。由加拿大帝國商業(yè)銀行作為中介，李氏家族及和黃通過合營公司union faith，買下了加拿大赫斯基石油公司52%的股權，大賺了一筆。這筆交易不但轟動了加拿大，在香港工商界也引起了很大的轟動。后來，李嘉誠不斷購買赫斯基石油的股權，到1991年，李嘉誠個人在赫斯基擁有的股權達到了46%，和黃與嘉宏一共擁有49%股份。至此，他們投資額達到80億港元，一共占去了赫斯基石油公司95%的股份。

    同樣是在1986年，李嘉誠花費6億港元購入英國皮爾遜公司近5%的股權。該公司擁有世界著名的《金融時報》等產(chǎn)業(yè)，并在倫敦、巴黎、紐約的拉扎德投資銀行擁有股權。為了避免李嘉誠進一步收購股權，控制整個公司，他們組織了反收購。見形勢不妙，李嘉誠迅速抽身退出，半年后他拋售股票，贏利1.2億港元，1988年，李嘉誠帶著其占股份10%的加拿大帝國商業(yè)銀行和李兆基、鄭裕彤一起將“1986年溫哥華世界博覽會”會址旁一塊204英畝的黃金地皮以32億港元拿下，他們預計用10至15年在這塊寶地上建加拿大規(guī)模最大的商業(yè)中心和豪華住宅區(qū)，整個工程預計需費用至少100億港元。李嘉誠擁有這個項目50%的股權，其他的股東們一起占50%的股權。李嘉誠因此成了加拿大的投資英雄。他一人就投資100億港元，激活了經(jīng)濟疲軟的加拿大。

    媒體聲稱，李嘉誠迷倒了加拿大的一位商務官。他將李嘉誠的肖像掛在自己的辦公室內(nèi)，逢人便夸贊李嘉誠是他的偶像。

    這位商務官多么希望李嘉誠能在魁北克省投資，隨便買下一座皇家住宅、一個造紙廠或者一家餐廳都可以。只要李嘉誠愿意，魁北克省就會成為李嘉誠的商業(yè)舞臺，其他的香港富商也會蜂擁而至。李嘉誠的兒子都加入了加拿大國籍，他本人也于1987年成為加拿大會所的會員。

    1992年3月，李嘉誠與另一位香港商界巨頭郭鶴年通過香港八佰伴超市集團主席和田一夫的牽線搭橋，帶著60億港元親赴日本札幌發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，兩位商界巨頭的到來，引起亞洲經(jīng)濟巨龍日本商界的震動。

    經(jīng)過數(shù)年在內(nèi)地和海外全力開疆拓土，李嘉誠積累了許多經(jīng)驗，眼界也變得更加開闊，而他旗下的企業(yè)也越變越強。

    ● 李嘉誠智慧

    在一次媒體的采訪中，李嘉誠曾對全球化做出了這樣的詮釋：“‘全球化’是國與國的資金、科技及資訊互相結合，與當?shù)匚幕⒌赜?、傳統(tǒng)及民生產(chǎn)生拉力。全球化要面對的是在不同層次的全球性競爭。例如，面對開發(fā)中國家，必須與其低廉的勞工競爭；面對發(fā)達國家，又必須與其教育水平、貿(mào)易、稅制及市場競爭。全球化不是一蹴而就的，新經(jīng)濟不會只是短暫的現(xiàn)象，而是一個持久的方向?！痹谝恍┢髽I(yè)家眼中，事業(yè)的發(fā)展一般還是以本土較為穩(wěn)妥，但是，在這個世界經(jīng)濟一體化的時代，眼光只局限于本土，舞臺未免太小了。成功的企業(yè)家都會將自己的企業(yè)打造成跨國集團，加入到更大的經(jīng)濟競爭格局中去。

    2006年，華為技術全年銷售收入達到了656億元，海外銷售額所占到的比例非常大，超過了65%。其中，在移動網(wǎng)絡、固定網(wǎng)絡、業(yè)務軟件和ip等業(yè)務領域所表現(xiàn)出的良好增長態(tài)勢逐漸顯現(xiàn)出來，得到了許多世界一流運營商的認可。在2007年1月，華為服務于“全球電信運營商50強”中的31家，打進了很多國家的市場，并取得了驕人的成績。

    任正非認為：“華為這艘目前不大也不強的戰(zhàn)艦已經(jīng)駛向國際商戰(zhàn)的汪洋大海，經(jīng)歷著國際競爭的驚濤駭浪?！眹H化是任正非奮斗多年的目標，他希望華為能夠走出國門，站在世界的市場舞臺中央，但任正非也清醒地認識到，華為的國際化并非是出于管理者的虛榮心，也不是為了追趕當下企業(yè)都要走國際化路線的時髦想法。華為要走上國際化的道路，這是生存和發(fā)展的必要舉動。

    全球化是不可避免的。早在1995年，任正非就清楚地認識到了這一點，國內(nèi)通信骨干網(wǎng)絡已經(jīng)基本鋪設完成，國內(nèi)電信基礎設施大規(guī)模的投入期也即將過去。到時候，國內(nèi)的市場很難支撐華為這么大規(guī)模的企業(yè)再繼續(xù)良性發(fā)展。想要尋求新的突破，維持企業(yè)的運作，華為就必須尋找新的發(fā)展空間，國際市場就是華為要踏足的新舞臺。

    任正非表示：“華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘民族主義心態(tài)，因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步?！睂χ袊芏嗥髽I(yè)來說，從國內(nèi)市場邁入國際市場都是理想的道路，但這條道路走得會非常辛苦和艱難，途中會遇到各種各樣的困難。華為之所以能夠成功打入國際市場，就是因為任正非敢于競爭，敢于面對挑戰(zhàn)。他表示面對全球化趨勢時，不要封閉自己，要打開自己。向西方學習的同時，也要和他們競爭。

    想要在全球的市場上占有地位，在很多方面都要做到與時俱進。華為在管理上一直都要實現(xiàn)與國際巨頭看齊的目標，技術開發(fā)也要和國際巨頭企業(yè)看齊，甚至要超越他們，在人才的招攬方面也是如此。方方面面的追求，令華為成功搶占到了國際市場。華為的國際化是以擁有自己的核心技術為前提的。華為以自主研發(fā)的設備搶占了國際市場，賺取了核心技術所帶來的巨大利益。

    任正非明白，想要在國際市場上立于不敗之地，那就要獨立強大起來，不能依靠國外的先進技術。華為要有自己能拿得出手的技術和設備才行，這樣，華為和國際上那些大公司的合作才能處于一個平等互惠的關系，才能實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

    也可以說，華為的國際化是中西結合的國際化，是具有華為特色的國際化，華為之所以能穩(wěn)扎穩(wěn)打進入國際市場，就是因為任正非在對華為的管理上，一直都是高要求，要與國際上的大企業(yè)縮短距離。隨著華為越來越國際化的發(fā)展，原本的差距越來越小，到現(xiàn)在，已經(jīng)是那些企業(yè)與華為有差距了，是他們需要追趕華為了。

    與李嘉誠、任正非一樣，默多克也十分注重企業(yè)的全球化。默多克是美國著名的媒體經(jīng)營者，大學畢業(yè)后就在英國倫敦的《每日快報》上班。父親去世后，他繼承了父親的家業(yè)，到澳大利亞繼承了父親留下的一家地方報紙—阿德萊德《新聞報》。

    默多克不甘心只經(jīng)營這一份地方報紙，他為報社制定了跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標。1963年，他購買了香港亞洲雜志公司28%的股份；1964年，又購買了新西蘭惠靈頓的《自治報》；1968年，擁有了美國歷史上最悠久的《世界新聞報》集團49%的股份；1989年，接管了柯林斯出版公司。默多克在全球掀起了熱潮。

    如今的默多克，建立起了橫跨五大洲的傳媒帝國，他本人也站在了世界的舞臺上。作為企業(yè)的管理者，一開始就要有一個雄偉的目標，心中裝著世界舞臺，只有這樣，才能帶動企業(yè)良性發(fā)展。