這兩天李芳一直在考慮著訂貨問題，巧的是，她的朋友小薛也打來電話，向她訴說自己的麻煩：

    小薛目前在一家二線運動品牌專賣店工作。該專賣店的某款運動鞋，零售價格為350元。作為專賣店加盟商，按照產(chǎn)品的零售價格5折，從代理商那里拿貨。由于是這家品牌的老牌加盟商，該公司將開了3年之久的專賣店升級，提升成為更大面積的門店，并提拔了小薛擔(dān)任店長。

    在3月份的產(chǎn)品訂貨會上，小薛總共訂了1000雙秋季運動鞋，這個數(shù)字是按照去年貨品銷售情況計算的。但沒想到的是，按照今年秋季貨品上市之后的實際銷售情況，小薛發(fā)現(xiàn)，其中1/3的產(chǎn)品是按照正價銷售的，另外1/3是打折銷售的，而剩下的300多雙，直到冬季，也還沒有銷售完。

    現(xiàn)在，小薛擔(dān)心的是，到底應(yīng)該是在圣誕節(jié)、元旦期間進行大幅度的特價銷售，還是留到下一個秋季再用正價銷售。這是目前最讓小薛糾結(jié)的問題……

    李芳暫時也無法替她做主，只能選擇安慰一下，然后掛上電話。但這個電話讓她發(fā)現(xiàn)了庫存的重要性。目前，庫存壓力對于許多門店來說都日益沉重，而門店的現(xiàn)金流也有所吃緊，門店店長必須要意識到，合理地處理好庫存，就是門店的真正效益。

    李芳決定，要給自己的門店準備好一個管理庫存的方案。

    在對庫存進行管理之前，李芳覺得，店長應(yīng)該先盤點好本門店中所有的庫存家底，包括統(tǒng)籌地調(diào)查了解好庫存品種的結(jié)構(gòu)、庫存時間和款式結(jié)構(gòu)等不同因素。例如，其中對品種結(jié)構(gòu)的分析，應(yīng)該是一個從小到大進行不斷分解和細化的過程。庫存時間則包括現(xiàn)有庫存時間的長短、庫存新老產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、庫存年度和產(chǎn)品季節(jié)的不同，等等。這是因為從經(jīng)營角度上出發(fā)，庫存的周轉(zhuǎn)率越高，庫存的時間就會越短，而積壓的庫存貨品就會越少。

    其次，對庫存產(chǎn)品的管理應(yīng)該有著具體的區(qū)分。比如，對庫存貨品應(yīng)該區(qū)分品牌產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、促銷產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品，等等，這些產(chǎn)品有著不同的市場定位，能夠為門店經(jīng)濟效益帶來不同貢獻，并創(chuàng)造門店整體的良性發(fā)展。因此，店長應(yīng)該結(jié)合不同庫存品類、不同庫存時間的分析，針對每一個層次、每一個類別庫存產(chǎn)品進行不同角色的管理，從而為庫存產(chǎn)品的管理提供更加科學(xué)而有針對性的決策。

    有些層次和類別的產(chǎn)品是不應(yīng)該進行打折處理的，如品牌產(chǎn)品、形象產(chǎn)品等，代表了門店的形象。這些產(chǎn)品即使放在庫存中，也應(yīng)該果斷地堅持積壓下去，除非門店經(jīng)營非常困難，否則就不應(yīng)該做大幅度特價處理，而是留到下個季節(jié)銷售。反之，如果資金壓力不大，利潤產(chǎn)品可以采取一定的降價幅度促銷，而競爭產(chǎn)品則應(yīng)該在下個產(chǎn)品季節(jié)開始之前就全部清貨，為此其銷售價格甚至可以低于成本價。門店庫存的管理應(yīng)該更加富于針對性，并準備好必要的經(jīng)營措施。

    最后，門店店長還應(yīng)該運用好存銷比這樣的指標。李芳在專業(yè)雜志上曾經(jīng)注意到這樣的概念。所謂存銷比就是指經(jīng)營期初庫存的金額除以當(dāng)期銷售額的比例。例如，秋季季初庫存為80萬元，而當(dāng)季實際銷售是20萬元，則秋季季度的存銷比是4.0。

    存銷比這個指標，主要體現(xiàn)出訂貨和庫存總量之間對比的問題。事實上，訂貨總量的合理，并不一定代表訂貨品種結(jié)構(gòu)上的合理，同樣，庫存總量合理，也并不一定代表庫存品種結(jié)構(gòu)上的合理，究竟怎樣分析其庫存合理程度，應(yīng)該利用存銷比指標，最終幫助門店店長來正確對待庫存管理的態(tài)度和方法。

    李芳進一步想到，即使小薛將產(chǎn)品留到下個產(chǎn)品季銷售，并用正價銷售出去，獲得了較高利潤，也容易產(chǎn)生較高的風(fēng)險――庫存價值的貶值、流轉(zhuǎn)資金的枯竭，最終很有可能在小薛獲得利潤之前，就擊垮她的門店。

    想到這里，李芳覺得自己分析清楚了庫存管理的方法，于是她重新?lián)芡诵⊙Φ碾娫挕?