● 李嘉誠案例

    沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓曾說過：“一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點就是懂得授權(quán)和放權(quán)?！?nbsp;一個管理者如何對待權(quán)力，反映了他的管理理念是先進還是落后。有一些管理者凡事都事必躬親，把權(quán)力緊緊地掌握在自己的手中，束縛了下屬的手腳和思想，導(dǎo)致他們工作效率低下，影響企業(yè)的發(fā)展；而有些管理者能夠與下屬分享權(quán)力，充分授權(quán)，使下屬感到被重視，向心力變得更強，潛能也得到發(fā)揮，工作效率突飛猛進，企業(yè)的效益自然也就倍增。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該充分地信任員工，大膽放權(quán)，將自己手中的權(quán)力分配給下屬，為他們提供一個施展自己才華的舞臺。

    李嘉誠對山姆?沃爾頓的觀點也十分認同。他認為在紛繁多變的現(xiàn)代社會中，一個優(yōu)秀的管理者不可能獨攬一切，應(yīng)該將手中的權(quán)力下放，使每一個層次的員工都能夠各盡其責，而他只需要做出示范即可，不需要每件事情都去過問。那些事必躬親的管理者，最終會累人累己，使公司的運營變得一團糟。

    有一次，李嘉誠到汕頭大學出席一個活動。在路上他接到分公司經(jīng)理打來的電話，說有一筆生意需要他簽字。經(jīng)理說完后，李嘉誠直接說：“這樣的事情你自己看著辦，可以簽也可以不簽，以后不要再來問我?！睊鞌嚯娫捄?，這位經(jīng)理好半天沒有緩過神來，因為這是一筆10億元的生意，李嘉誠竟然讓自己做決定。但等他想明白之后，又對李嘉誠這種充分授權(quán)、信任員工的胸襟很欽佩，因為在以前的公司沒有一個管理者會如此大膽地授權(quán)。

    在日常管理中，李嘉誠將公司的業(yè)務(wù)分成幾個區(qū)域，交給追隨自己多年、能力出眾的幾個人管理，并讓他們不要事事都來問他，除非是特別重大、特別緊急的事情。通過這種方式，李嘉誠能夠從公司忙亂的業(yè)務(wù)中抽身出來，用更多的時間來思考公司以后的發(fā)展方向和投資方向。李嘉誠的經(jīng)歷告訴我們，要想成為優(yōu)秀的管理者，就應(yīng)該學會放下。只有懂得無為而治的管理者，才是偉大的管理者，這種無為不是無所作為和放任不管，而是大膽授權(quán)，充分信任和尊重你的員工。無為而治，看似無為，其實卻彰顯出李嘉誠博大的胸懷，而他的企業(yè)必然成為真正偉大的企業(yè)。

    ● 李嘉誠智慧

    授權(quán)是一門重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，同時也是管理者讓下屬信服、提高企業(yè)效益的重要途徑。如何做一個好的管理者，很有講究。管理學大師史蒂芬?柯維認為：“現(xiàn)代社會許多大小公司的老板、部門主管早已被信息、電訊、文件、會議壓得透不過氣來。幾乎任何一項請求報告都需要他們審閱批示、簽字畫押，為此他們經(jīng)常被搞得頭昏眼花，根本無法對公司重大決策做出思考，在董事會議上他們很可能是最無精打采的一類人。難道這就是所謂的管理者嗎?有必要要求他們過目每一份文件嗎?細到內(nèi)務(wù)部門發(fā)文稿這類小事，都有可能擺上他們的辦公桌，而因為等待他的批閱，這項工作也許會拖到下個禮拜。直等到老板自己沒有稿箋可用的時候，才會想起叫來內(nèi)務(wù)總管訓斥一頓。而積滿灰塵的報告會使局面變得非常之尷尬、不愉快?！?br/>
    在我們的身邊，經(jīng)?？梢钥吹绞返俜?柯維所說的那種管理者，他們勤勤懇懇、日理萬機，不論大事小情，都要過問一番，然后由他做出決定。他認為這樣公司就會變得井井有條，但結(jié)果往往事與愿違。他的公司變得越來越雜亂無章，因為一個人的精力畢竟有限，想要把所有的事情都做好，那是不可能的。

    美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇是開發(fā)人力資本和激活知識型員工的能手。他提出了精簡、速度和自信原則，認為培養(yǎng)員工自信的辦法就是放權(quán)和尊重。他曾說：“我們所能做的一切就是寄希望于我們挑選的人才，而我的工作就是挑選合適的人才。”

    美國投資大師喬治?索羅斯同樣也是一個敢于大膽授權(quán)的管理者，這完全源于一次慘痛的教訓。有一次，他出差歸來，剛進辦公室沒多久，秘書就抱著一大摞文件來找他簽字，喬治?索羅斯翻看了幾份文件，就氣憤地說：“這些文件都是很重要的文件，已經(jīng)積壓了幾天，為什么不讓部門經(jīng)理簽字實行，耽誤這幾天的時間，會讓公司蒙受巨大的損失?！?br/>
    聽了喬治?索羅斯的話，秘書感到非常委屈。他說：“當初你定下規(guī)定說需要親自過目每一份文件，所以部門經(jīng)理才不敢簽字的啊。”

    聽了秘書的話，喬治?索羅斯才想起自己確實在不久前的會議上說過這樣的話，他懊惱地搖搖頭，緊急召開部門經(jīng)理會議，向所有人宣布：“除非碰到你們沒有辦法解決的事情，否則不要耽誤我打球的時間。”從那以后，喬治?索羅斯再也見不到積壓很久的文件了。

    在中國的企業(yè)中，海爾集團總裁張瑞敏也非常喜歡授權(quán)管理。在工作中，他習慣于提出具體的思路，至于其他細節(jié)方面的問題，就由下屬獨自去完成，他不會過多地過問。在海爾，集團總部會為各部門任命一名領(lǐng)導(dǎo)者，然后由其提名組建領(lǐng)導(dǎo)班子后，集團總部再任命副職和部委委員。一切配備完畢后，除了資金調(diào)配、質(zhì)量論證、技術(shù)改造之類的大事由集團統(tǒng)一規(guī)劃外，其他事情都是各部門獨立運作。

    對于各部門的領(lǐng)導(dǎo)者，張瑞敏十分放心，因為對于授權(quán)管理，他們已經(jīng)非常習慣。充分授權(quán)之后，張瑞敏有了充足的時間來考慮戰(zhàn)略層次的問題，從而帶領(lǐng)海爾集團不斷攀上高峰。

    正如韓非子所說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”現(xiàn)代社會活動錯綜復(fù)雜，一個領(lǐng)導(dǎo)者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親，獨攬一切。管理者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理的授權(quán)。只有這樣，才能激發(fā)下屬的工作熱情，贏得下屬的信任和支持。當然，充分授權(quán)并不意味著對下屬不聞不問，任其“胡作非為”，而是讓員工主動承擔責任、各盡其責，因此，授權(quán)是否合理是區(qū)分管理者才能高低的重要標志。