當(dāng)前管理科學(xué)關(guān)注的重要內(nèi)容就是團(tuán)隊決策。團(tuán)隊決策的意義重大，它代表了高效率，可行性強(qiáng)，對大幅度提升企業(yè)運(yùn)作效率，提高企業(yè)管理和發(fā)展水平幫助很大。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是奧斯本，他的這一理念旨在激發(fā)創(chuàng)新思維和創(chuàng)造性決策的思維方法，在企業(yè)管理中廣泛運(yùn)用后，產(chǎn)生了很多設(shè)想，這些設(shè)想充滿了創(chuàng)造性，激活了企業(yè)發(fā)展的動力。但實(shí)踐證明，頭腦風(fēng)暴的假設(shè)并沒有在實(shí)際操作中得到驗(yàn)證，對于決策的高效性和創(chuàng)新性，頭腦風(fēng)暴還不能提供穩(wěn)定的保證，這就暴露出了它的一些不足之處。當(dāng)然，所謂與時俱進(jìn)，頭腦風(fēng)暴也要不斷發(fā)展和創(chuàng)新思路，這是現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展的需要，所以我們要研究頭腦風(fēng)暴在團(tuán)隊決策中的得失，它的成功之處，還有什么需要改進(jìn)和完善的地方，經(jīng)過這樣的研究，我們就能走出困境，提出更好的決策方案。
傳統(tǒng)決策會議有個弊端就是效率低下，尤其是缺乏創(chuàng)新思維，針對這種狀況，亞歷克斯·奧斯本提出了“頭腦風(fēng)暴”這一理念。頭腦風(fēng)暴本來是針對精神病患者而言，指病人在短時間內(nèi)大腦出現(xiàn)的荒謬的想法。奧斯本借用了這個概念，以群體討論的方式，讓參與者們得到尊重和自我實(shí)現(xiàn)的滿足，這樣就能對人產(chǎn)生激勵，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。在這樣的激勵下產(chǎn)生新思維新觀點(diǎn)新方法，而不是拘泥于常規(guī)。團(tuán)隊的凝聚力和創(chuàng)造力也因此得到提升。
團(tuán)隊組建完畢，初步的研究也已完成，接下來便是實(shí)際工作的展開。戰(zhàn)略咨詢的必要工具就是頭腦風(fēng)暴，客戶要買的東西就是它。頭腦風(fēng)暴的核心內(nèi)容是什么？兩個字：“創(chuàng)新”。你的團(tuán)隊組建了，大家都有很多預(yù)想，很多方案，但當(dāng)前對你來說最緊要的也最重要的是根據(jù)實(shí)際情況，找出新的思路和新的方法。
博學(xué)和智慧是許多現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理的共同特點(diǎn)，麥肯錫的智慧更在于與客戶的溝通，他們善于傾聽客戶的意見，但并不因此違背公司的理念，這在雙方意見不一致時，是客戶所希望看到的，所以也迎合了客戶的心態(tài)。麥肯錫的思路是新穎的，它不局限于本公司的模式。當(dāng)客戶的需求無法得到解決時，麥肯錫的做法就是進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴—準(zhǔn)備一間會議室，擺上一張桌子，幾把椅子，預(yù)備好紙筆和一塊白板。
頭腦風(fēng)暴會對于麥肯錫來說是件很嚴(yán)肅的事情，作為麥肯錫的顧問，會前都要做好必要的準(zhǔn)備，從pd網(wǎng)和圖書館查得的資料都要被認(rèn)真閱讀。大家在一起對基本研究之上的“事實(shí)材料”做分類。而項(xiàng)目經(jīng)理和主管，以及更高級的咨詢顧問，則要提出團(tuán)隊隨后做破壞性檢驗(yàn)的最初假設(shè)。
麥肯錫對頭腦風(fēng)暴是極其投入和負(fù)責(zé)的，絕不是應(yīng)付差事。對于每次會議，他們都要拿出至少兩個小時的時間。不僅如此，當(dāng)白天還沒有形成解決方案時，會議會一直持續(xù)到夜間，餓了，就叫外賣，中國菜或日本餐會給大家補(bǔ)充能量，餐后繼續(xù)研究。在麥肯錫的美國辦公室里，就留有提供外賣的餐館的菜譜。可見，麥肯錫為頭腦風(fēng)暴做了如此周密的準(zhǔn)備。
魔方是個啟發(fā)智慧的玩具，頭腦風(fēng)暴就像魔方一樣，它的每一個面，就是一個事實(shí)，而你的每一次轉(zhuǎn)動，都會有驚喜發(fā)現(xiàn)，都會得到啟發(fā)，都會得到答案。
洗牌也很有趣，它非常啟發(fā)思考，只要你細(xì)心觀察，就會發(fā)現(xiàn)一個簡單游戲中的無窮樂趣。比如，當(dāng)你把排列整齊的一盒牌拋向空中，只見牌在空中散開了，接著零亂地散落在地上，姿態(tài)各不相同。當(dāng)你把每張牌看作一個事實(shí)，面對這樣的場面不覺得很有趣嗎？
好了，言歸正傳，我們該對麥肯錫頭腦風(fēng)暴展開研究，它的技巧和功效，對我們將是非常有益的。
首先，我們要糾正一些偏見，即認(rèn)為頭腦風(fēng)暴只停留在空談層面，沒有實(shí)際意義。事實(shí)遠(yuǎn)非如此，頭腦風(fēng)暴沒有清談那樣的輕松，沒有空談那樣的不負(fù)責(zé)任。做好頭腦風(fēng)暴，要做很多前期艱苦的準(zhǔn)備，因此它是嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)和負(fù)責(zé)任的。在召開頭腦風(fēng)暴會議時，要集思廣益，拿出方案，要拿出解決問題的辦法。
當(dāng)你經(jīng)過研究，厘清思路，整理好所有的材料，接下來就要把你的“整理好的事實(shí)”提供給團(tuán)隊其他成員，團(tuán)隊的每個成員都要做好各自的功課。如果你是這個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，還要負(fù)責(zé)召集大家，叮囑每個成員將各自的材料整理好。事實(shí)的整理相對比較容易，要求也不是很高，只要動動腦筋，思考一下什么是重要的，怎樣把它表述出來。團(tuán)隊的每個成員對材料都熟悉了，就為下一步方案的制訂打下了良好的基礎(chǔ)。
團(tuán)隊的事實(shí)基礎(chǔ)被吸收后，接下來我們該做什么呢？這時麥肯錫的顧問一般會分成兩派。第一派主張要熟悉問題和資料的框架，但在會議開始前不必準(zhǔn)備答案。另一派則主張應(yīng)預(yù)先有個假設(shè)，否則的話，還要四處找主意，這樣就會白白浪費(fèi)很多時間。而我將這兩派的做法折中，因?yàn)樗麄兌加懈髯缘牡览?，都講得通。提出假設(shè)很好，如果是作為一個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，就更應(yīng)該預(yù)先做好充分的假設(shè)，但這僅僅是假設(shè)，而不是答案。應(yīng)該采取這樣的態(tài)度，即情況可能是這樣的，提供給大家來分析這個假設(shè)是否成立的。
當(dāng)然，你也可以提前做些功課，就是讓自己的頭腦風(fēng)暴先行一步。這就不僅是提出一個假設(shè)的問題，而是應(yīng)該考慮一下團(tuán)隊可能做出的假設(shè)。具體的解決方案應(yīng)與項(xiàng)目范圍相適應(yīng)。后面你就可以將那些不切實(shí)際的假定做刪除處理，而對那些具有可行性的各種方案，要給團(tuán)隊以充分的自由發(fā)揮的余地。這樣做就使你的頭腦風(fēng)暴建立在了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，這也再一次告訴我們，了解事實(shí)，以事實(shí)為基礎(chǔ)，這是我們的底線，是最低限度。