隨著對產(chǎn)品銷售生命周期的討論，午餐很快就結(jié)束了。周大哥看了看表，說：“我馬上要去店里一趟，有幾個產(chǎn)品的定價要修改，我必須得跟員工們說一下，讓他們趕緊適應新價格。”
李芳跟著周大哥走進電梯，她想到自己店內(nèi)產(chǎn)品的價格也有一段時間沒有改變了，于是便脫口問道：“周大哥，你覺得上樣產(chǎn)品的定價究竟應該怎樣進行？我為什么總是覺得心里沒有底？”
周大哥笑笑說：“其實，這也是正常的。定價這個事情，有很多因素在背后影響，就算是經(jīng)驗豐富的店長，也不一定能馬上定出合適的價格?！?br/>
說著，周大哥一一列舉了日常門店上樣產(chǎn)品定價應該參考的幾方面因素。
定價策略是門店競爭的重要手段之一。定價策略既要有利于促進銷售、獲取利潤、補償成本，同時又要考慮消費者對價格的接受能力，從而使產(chǎn)品定價具有了買賣雙方雙向決策的特征。價格是嚴肅的，是商品價值的貨幣表現(xiàn)，不能隨意變動。但價格又是活躍的，門店要對市場變化做出靈活的反應，要以消費者是否愿意接受為出發(fā)點。
首先要參考競品價格的分析。因為在目前的市場競爭中，消費者已經(jīng)能充分掌握市場信息渠道，他們完全能夠進行充分的比較取舍。因此店長在決定價格的時候，必須要注意競爭者對產(chǎn)品的定價原則。對競品價格進行分析時，店長也要了解競品的定價中，哪些屬于常態(tài)化的，哪些屬于例如促銷活動一類的短暫變動。根據(jù)定價的波動，來分析競爭對手的銷售思路，這樣才能更好地參考，避免對自己的定價產(chǎn)生誤導，導致把熱銷款產(chǎn)品價拉低，不暢銷產(chǎn)品也不再打折。結(jié)果，該熱銷的，依然熱銷，不暢銷的，依然不暢銷。
說完這一點，兩人已經(jīng)來到周大哥門店里。
周大哥繼續(xù)說：“想要做好產(chǎn)品定價，還要注意做好價格梯隊的管理。”他指著店面的幾款產(chǎn)品說：“你看，這幾款產(chǎn)品是我們店的低價格梯隊。所謂低價格梯隊，主要是門店產(chǎn)品類別中定價最低，但是其質(zhì)量水平消費者依然可以接受。這樣的產(chǎn)品能夠用最低價格來吸引顧客，主要是用來搶市場的。”
李芳問：“那么還有其他價格梯隊？”
周大哥說：“當然，還有中價格梯隊，它們在所有產(chǎn)品中，質(zhì)量和價格都居于中間部分，能夠用較好的性價比吸引顧客，屬于銷售主力。而高價格梯隊，則可以用最好的形象、質(zhì)量來吸引那些追求高品質(zhì)的顧客。而價格梯隊的比例設置，要依據(jù)門店所在城市、所處位置來決定。比如一個二線城市，以銷售常規(guī)款為主，則中價格梯隊要加大比重，占60%~70%，一個三線城市門店位置不好，要擴大市場占有率，多走量，就要以低價格梯隊為主，占30%~40%，若一個一線城市的最好位置門店，注重品牌與形象宣傳，就可加大高價格梯隊的比重，占20%~30%?！?br/>
說著，周大哥拿起手中的平板電腦，給李芳看了一張價格梯隊管理的示意圖：
李芳頓時明白了，高價格梯隊的價格較高，占據(jù)總產(chǎn)品比重應該較少；相應的，低價格梯隊在管理上也應該有同樣的特點。而占據(jù)產(chǎn)品總量比重較大的，應該是中價格梯隊的產(chǎn)品。這樣形成的橄欖形管理體系，才是較為科學的價格管理原則。
看到李芳很快弄懂了這樣的原則，周大哥又介紹了幾種其他的價格管理原則。比如，按照產(chǎn)品的主推款、形象款和體驗款進行價格分別定位的原則，和價格梯隊也有著類似的管理思想。
李芳不便耽誤周大哥工作，在記住原則之后，就告別離開了。回到辦公室，她仔細地回顧了剛才學習到的內(nèi)容，然后在筆記本上寫下這樣一段心得：
想要做好上樣產(chǎn)品定價管理，店長應該做到準確分析銷售利潤貢獻。為此，可以將產(chǎn)品分成不同的類別。我店的利潤型產(chǎn)品，可以設置為高出正常毛利率10%左右，其總量占門店產(chǎn)品總量的20%；我店的核心產(chǎn)品，可以設置為正常毛利率，其總量占門店總量的60%左右；而我店的競爭類產(chǎn)品，可以設置為低于正常毛利率10%左右，其總量占據(jù)門店產(chǎn)品總數(shù)的20%左右。這樣，可以用利潤型產(chǎn)品獲得毛利率，去彌補競爭類產(chǎn)品的較低毛利率。
當然，店長還應該做到讓每個梯隊內(nèi)部也有不同的定位區(qū)分。在不同的梯隊中，都有必要進一步劃分不同的產(chǎn)品區(qū)別。例如，同樣屬于高價格定位的上樣產(chǎn)品，其中也應該有促銷的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應該相對來說價格稍低，從而吸引這個消費層次的顧客。