很多人認為褚時健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實，他痛恨壟斷，因為有壟斷就必然有管制，需要花太多的時間和精力來突破那些管制設(shè)置的障礙。他是一個市場的信徒，需要通過競爭來展現(xiàn)他的才干，他是中國改革開放后第一代以管理取勝的企業(yè)家，甚至可能是這一代企業(yè)家中最為卓越的一個。
制勝的“三駕馬車”
最新沒計制度：定員定額+計件工資
效益優(yōu)先的兩個拳頭
拿回人事權(quán)
再“動”薪酬
管理的中樞：“牽住牛鼻子”
接班人插曲
制勝的“三駕馬車”
在引進設(shè)備、開辟“第一車間”的同時，褚時健在玉溪卷煙廠啟動了內(nèi)部管理的革命。后來他總結(jié)，他在玉溪卷煙廠的制勝法寶就是這三件：引進設(shè)備加兩場革命——“第一車間”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一個成功的企業(yè)家。但褚時健同時握有三件，它們把褚時健推向了卓越，使他步入偉大企業(yè)家的行列。
如果說引進設(shè)備和“第一車間”的原料革命體現(xiàn)了褚時健的戰(zhàn)略眼光，那么，他對內(nèi)部管理的革命則完全展現(xiàn)了他駕馭一個現(xiàn)代企業(yè)的才能。
很多人認為褚時健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實，他痛恨壟斷，因為有壟斷就必然有管制，需要花太多的時間和精力來突破那些管制設(shè)置的障礙。他是一個市場的信徒，需要通過競爭來展現(xiàn)他的才干，他是中國改革開放后第一代以管理取勝的企業(yè)家，甚至可能是這一代企業(yè)家中最為卓越的一個。
重新設(shè)計制度：定員定額+計件工資
如何發(fā)揮人的積極性，是褚時健管理企業(yè)的核心，他所有的管理辦法，都是圍繞這一核心展開的。
他說：“當(dāng)我們的原料問題解決了、設(shè)備問題解決了，要想把設(shè)備的潛力充分發(fā)揮出來，就要靠員工的積極性，而調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵是利益分配?！?br/>
他的分配原則就是“利益平衡”，而他總能找到一種非常好的激勵機制，來對應(yīng)每一個利益參與者的責(zé)任，這是他特有的才能。早在1982年，褚時健就在玉溪卷煙廠實行“單箱卷煙工資含量包干”的改革，打破了計劃經(jīng)濟時代的“大鍋飯”制度。這個改革運轉(zhuǎn)非常有效。1985年，一家管理雜志評選了當(dāng)年全中國工作效率最高的200家工業(yè)企業(yè)，玉溪卷煙廠位列這200家企業(yè)之首，它的實物勞動生產(chǎn)率是全中國最高的，比任何一家私人企業(yè)都要高。
到了1985、1986年，隨著全新設(shè)備的引進和“第一車間”的實施，煙廠沒有辦法再進行單機計件了。這時，褚時健認為有必要在薪資計算上再進一步，重新設(shè)計管理制度。
很多人把褚時健的管理歸類為“計件工資”，其實它遠比一般的“計件”復(fù)雜得多。在一個現(xiàn)代化的工廠進行“計件”是非常困難的，不過，它和“計件工資”的思想是一致的，就是用效率工資取代計時工資。在沒有更好的名字的情況下，也可以把它歸為“計件工資”。
關(guān)于工資收入，褚時健抓住兩個關(guān)鍵點：和產(chǎn)量掛鉤、和質(zhì)量掛鉤。在質(zhì)量達到要求的情況下，按生產(chǎn)的數(shù)量計酬，如果質(zhì)量達不到要求就扣錢。他要徹底打破“大鍋飯”，按多勞多得來計酬？
此外，他們通過召開職代會確定了一個總的原則：工資總量比計件之前要升高。這得到了職工們熱烈的支持。
但有個問題是，在生產(chǎn)流水線上如何進行計件呢？比如一個車間數(shù)百人，而機器也不是一人一臺，從技術(shù)角度看，計件有很多麻煩。褚時健采取的辦法是由勞動科來定員定額。一臺機器到底由幾個人來操作最合理？為了找到答案，他要求勞動部門和廠里的管理人員到每個崗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把這臺機器運轉(zhuǎn)得好。有的崗位定員困難較大，勞動部門的人親自穿上工作服，一起參加三天勞動，然后再來定員定額。
褚時健認為，要實現(xiàn)有效管理，必須制定公平的規(guī)則，他們在定員定額上花了很大的工夫。有的崗位拿不準(zhǔn)，褚時健要求勞動科科長反復(fù)重來，若干次以后，他說：“對了，這個公平了，反映現(xiàn)實了?！彼偸钦f：“你要公平，他才積極。處罰他了，他也心服口服。你亂掛些數(shù)字在那里，完不成就要處罰，他不會服氣的。工資多拿了，其他人又不服氣他，別的工種也不服氣?！彼麄円惶幰惶幍孛祝芏鄭徫欢际侵貜?fù)了三四次才定下來的。
在定員定額后，每個機臺都有了一個號碼，從后面就可以識別是哪個機臺的產(chǎn)出，單獨給操作員記下準(zhǔn)確的數(shù)字。這么做的效果非常明顯，過去四個人操作一臺卷接機，定員定額后，發(fā)現(xiàn)只要兩個人就足夠了。而制絲生產(chǎn)線的效率更是達到了最高，按德國豪尼公司原來的設(shè)計，正常情況能達到85%的效率，現(xiàn)在卻達到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要對員工進行獎勵。
在這樣的制度激勵下，員工自然會爭分奪秒地爭奪時間，遲到和早退的現(xiàn)象基本上都絕跡了。大多數(shù)人選擇提前去上班，有的在上班時問前15分鐘就等在那兒了，時間一到就開始計產(chǎn)量，如果遲到了產(chǎn)量就是別人的了。
褚時健回憶，從生活區(qū)到生產(chǎn)車間有一條八九米寬的馬路，總是突然就冒出很多人來，提前趕來上班的人常常把它都擠滿了。
有一伙同本人當(dāng)時正在這兒調(diào)試機器，他們都說，在中國看了很多工廠，上班從來都是稀稀拉拉的，還從來沒有在中國見過這樣的上班陣勢：都是搶著上班。
褚時健說：“職工的積極性調(diào)動起來后，設(shè)備的潛力就能充分發(fā)揮出來了，所以我們的產(chǎn)量每年以10萬箱、20萬箱的速度增長，嘩嘩嘩地上去了?！奔词鼓切╆惻f的“新中國”牌卷煙機，效率也提高了40%-50%，1987年，玉溪卷煙廠在卷煙產(chǎn)量、優(yōu)質(zhì)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、人均稅利、單箱利潤、全員產(chǎn)值勞動生產(chǎn)率、卷煙工人實物勞動生產(chǎn)率、最低平均單箱耗葉等八項指標(biāo)上均創(chuàng)下了全國同行業(yè)第一，玉溪卷煙廠一直保持著高于同行業(yè)30%-50%的勞動生產(chǎn)率。在褚時健剛來玉溪卷煙廠的時候，2000多名工人每年不過生產(chǎn)30萬箱煙，而隨著改進設(shè)備和管理帶來的勞動生產(chǎn)率的提高，到1996年的時候，不到4000人就完成了220多萬箱，尤其是產(chǎn)量從1987年的90多萬箱增加到1996年的228萬箱，人數(shù)只有少量的增長。而幾個同等設(shè)備的兄弟單位，7000多人才完成100萬箱香煙的生產(chǎn)。
效益優(yōu)先的兩個拳頭
計件工資制度使得玉溪卷煙廠的勞動生產(chǎn)率直線上升，但也帶來了一個新的問題：由于每個人都在爭產(chǎn)量，消耗變得無法控制了，消耗高，成本高。車間的煙絲、煙葉、煙枝丟得四處都是。
褚時健發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)率的提高并不等于效益的提高，而他追求的應(yīng)該是效益，是投入產(chǎn)出比。因此，他又設(shè)計了一種新的制度補充進來：還是以經(jīng)濟杠桿為手段，設(shè)立了一個獎勵分配機制——節(jié)約獎。
他們定下了一個標(biāo)準(zhǔn)，也差不多是當(dāng)時全國的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每一箱煙的消耗定為60公斤，以節(jié)約總價值的15%拿出來分給大家，消耗越少分得越多。
這是一項難度極大的管理實踐，勞動科的職工一共設(shè)計了十幾道工序，他們得把總的節(jié)約要求分到每個具體的崗位上。剛開始的時候，由于不能完全分到崗位，難免會發(fā)生扯皮事件。有的職工反映說：“我白干了，因為前面那個消耗多，我即使消耗少，算賬也算不到我頭上?！庇谑牵麄儾扇×烁鼮榫唧w的手段，每個崗位都定一個指標(biāo)，用電子秤把每個崗位的消耗記錄下來：進來多少，出去多少。數(shù)字一旦確定，每個崗位的消耗量也就一目了然了。于是地上掉的一縷煙絲都被工人們撿了起來。他們甚至給每一包煙都定下了指標(biāo)，20支煙的標(biāo)準(zhǔn)是42克，在42克以下，煙支飽滿、挺拔，那節(jié)省部分就記節(jié)約獎了。在每個車間，有七八個崗位涉及節(jié)約，節(jié)約下來的數(shù)額在月底迅速結(jié)算，每個人都有具體的記錄，并形成獎金。
由于節(jié)約獎涉及太多復(fù)雜的細節(jié)，褚時健帶領(lǐng)團隊花了將近一年時間才定下一個準(zhǔn)確的規(guī)則。它的效果很快就體現(xiàn)出來了：他們從一箱消耗60公斤煙葉，一路直線下降，最后降至38公斤。當(dāng)然，這其中的一部分原因應(yīng)歸功于設(shè)備的更新。
褚時健在玉溪卷煙廠17年，平均每公斤煙葉為國家貢獻225元的稅收和利潤，而同行業(yè)最多能做到40元；人均稅利更是創(chuàng)造了驚人紀錄，到1993年，玉溪卷煙廠的人均稅利達到了224萬元，而這還不是他們的巔峰，到1995年和1996年，他們的人均稅利甚至突破了300萬元，是國內(nèi)同行業(yè)的5-10倍。
褚時健擅長的另一項是產(chǎn)品質(zhì)量管理。
褚時健對產(chǎn)品有一種奇特的著迷，他對產(chǎn)品質(zhì)量的重視則到了苛刻的地步，這也許是所有偉大企業(yè)家的共同特征。他承認，產(chǎn)品的質(zhì)量問題會讓他焦慮和失眠。
他如此重視設(shè)備和原料，根本上還是重視產(chǎn)品本身，在這兩者得到最好的保障后，他又把心思投入到了產(chǎn)品質(zhì)量的流程控制上。一種本能的對產(chǎn)品完美品質(zhì)的追求，是成為一個一流企業(yè)家的基本條件。
為了迅速對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量問題做出反饋，以免讓問題產(chǎn)品流入下一個環(huán)節(jié)，他在生產(chǎn)區(qū)實行作業(yè)長制，盡量現(xiàn)場解決問題，而不是拖到第二天或下一個環(huán)節(jié)。后來，他又把“作業(yè)長制”的管理方法帶到了果園。他改變了過去的質(zhì)量檢測方法，用成品檢測和工序檢測相互監(jiān)督的方法取代單一的成品檢測。他還強化了質(zhì)檢員的權(quán)威性，由質(zhì)檢員對產(chǎn)品進行一票否決，而被否決的產(chǎn)品就面臨著罰款。當(dāng)然，這不可避免地會和這家國有企業(yè)固有的文化發(fā)生沖突，有時候苛刻的質(zhì)檢員對煙盒上出現(xiàn)的印刷污痕都進行否決，這在很多人看來是一種過火的吹毛求疵的行為，但褚時健鼓勵他們這么千。在一次質(zhì)檢員和車間主任的沖突中，他選擇站在了苛刻的質(zhì)檢員這邊，他知道，任何一點兒妥協(xié)都可能會形成一種不良文化的蔓延。
樣品的檢測頻率，原來每天只有16個，在進行了幾次測算后，他們把檢測頻率增加到了85-90個。但是，他仍然擔(dān)心人為因素會影響質(zhì)量檢測，在設(shè)備的不斷更新中，他希望機器能夠?qū)崿F(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的自動檢測，這樣就能有效排除人為因素的影響，這個目標(biāo)在多數(shù)環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了。
效益管理和產(chǎn)品管理是褚時健管理思想的兩個拳頭，它們像DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)的堿基配對一樣密不可分，褚時健也很難分清它們孰輕孰重，或者哪一個是他最主要的追求。從興趣上來說，也許產(chǎn)品管理是他更有興趣追求的，但它似乎又不如效益管理那樣動態(tài)十足、那樣充滿魔力。
拿回人事權(quán)
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理要順利進行，必然要求褚時健握有人事權(quán)，這樣方能任命適合的人來貫徹他的思想。但他實際上并不握有這些干部的任免權(quán)，這些權(quán)力在省委組織部那里。他感覺這是一個麻煩，如果沒有人事權(quán)，變革的執(zhí)行必然是困難重重的。
他要求省委組織部把中層干部的任免權(quán)交給他：“我們知道什么樣的人能做事，要用哪個最好由我來定。你們當(dāng)然也可以定，但你們怎么知道誰行誰不行呢？”這是他的理由，他說，“有些情況你們并不熟悉，任命往往會出現(xiàn)偏差；而由我們來提拔的話，即使提拔錯了也容易糾正?！?br/>
在經(jīng)過反復(fù)的溝通后，省委組織部最終決定把中層干部的人事權(quán)下移給玉溪卷煙廠，褚時健需要提拔或免除干部，由他報給組織部，組織部只管批準(zhǔn)。于是，以邱建康、姚慶艷、李穗明、魏劍為代表的這批年輕干部就被提拔上來了。
褚時健終于有了一批能夠強有力地執(zhí)行他的管理思想的中層干部。
再“動”薪酬
在內(nèi)部進行變革的同時，褚時健也在尋求外部支持，以便和他的內(nèi)部管理革命形成配合。他希望把之前“單箱卷煙工資含量包干”的工資制度，變?yōu)榭偠惱c總工資掛鉤的計酬方法，這更能反映真實的情況，并能產(chǎn)生一種新的激勵。因為如果只是按“單箱卷煙工資含量包干”計算，那么，同是一箱煙，甲級煙和一級煙，它們產(chǎn)生的稅利差距很大，“單箱卷煙工資含量包干”并不能鼓勵他們生產(chǎn)更多的甲級煙，而和總稅利掛鉤會激勵他們生產(chǎn)更多的好產(chǎn)品。
1989年初，他向主管部門提出了申請，很快就得到了批準(zhǔn)。在原料、設(shè)備和激勵機制的共同推動下，玉溪卷煙廠的甲級煙占據(jù)了市場份額的70%-75%，而每一箱甲級煙的稅利是中等煙的好幾倍，由此帶來的工資自然也幾倍地增長。隨著稅利增長越來越多，職工分到的工資也越來越多。
褚時健說：“效益掛鉤增長一塊，結(jié)構(gòu)改變增長一塊，價值增大一塊，每個車間每年都有數(shù)以百萬計的獎金等著發(fā)給大家，而且還在不斷增長著。”
這使得上級主管部門不得不叫停玉溪卷煙廠職工的工資增長方式，讓他們照顧一下“左鄰右舍”的感受。因為玉溪卷煙廠職工的總收入雖然還不到它上繳稅利總額的1%，卻是兄弟單位的幾倍，甚至十幾倍。這些被叫停的工資總額后來累計到了十幾、二十億元，褚時健只好從其他方面（比如建房）改善員工福利。
管理的中樞：“牽住牛鼻子”
成本是褚時健管理企業(yè)的中樞，他把降低成本稱為“牽住牛鼻子”。他認為企業(yè)的生產(chǎn)組織必須圍繞成本展開，成本下來了，利潤自然就上去了。降低成本，提高質(zhì)量，這是企業(yè)管理中看得見、摸得著的東西：計量、檢測、定額、班組建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化操作。因此，他總是通過精密計算確定目標(biāo)成本，然后層層分解到車間、班組、崗位甚至個人，使每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。
在這種管理思想的指導(dǎo)下，玉溪卷煙廠先后對“紅塔山”的葉組配方進行了15次調(diào)整，由三個等級擴大到七個等級。到1990年年初，“紅塔山”單箱配方成本降低了23元，“阿詩瑪”降低了21.26元，“紅梅”降低了7.37元，全年節(jié)約成本1200萬元。玉溪卷煙廠的13個卷煙品牌，全部實現(xiàn)了單箱成本遠低于計劃成本，全年為此節(jié)約成本（增加利潤）9000多萬元。
在各個管理環(huán)節(jié)上，玉溪卷煙廠制定了企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)230個、工作標(biāo)準(zhǔn)707個、管理標(biāo)準(zhǔn)44個，全廠管理的覆蓋率到90年代中期達到了97%，之后幾年幾乎達到了100%。隨著管理細節(jié)的增加，他們甚至把維修設(shè)備的內(nèi)控費用落實到了管理設(shè)備的人員頭上，實現(xiàn)了設(shè)備效率和價格費用的雙向優(yōu)化。
在褚時健的管理革命漸入佳境的那幾年，他們主要的生產(chǎn)設(shè)備完好率為97.5%，制絲設(shè)備的有效作業(yè)率甚至達到了99.3%，卷接機超過80%，遠遠超過國內(nèi)52%的平均水平。有一個有趣的事例，有一家公司參觀完玉溪卷煙廠后自豪地說，他們也有比玉溪卷煙廠更具優(yōu)勢的地方，玉溪卷煙廠只有100多條管理規(guī)定，而他們有500多條。這讓褚時健哭笑不得。
接班人插曲
1928年出生的褚時健到1988年就滿60歲了，到了國家規(guī)定的退休年齡。事實上，80年代中期的時候，褚時健就開始考慮接班人問題了。
80年代中期，國家提倡“干部四化”，年輕化是其中之一。雖然大規(guī)模的設(shè)備引進已告結(jié)束，“第一車間”革命和管理革命布局已經(jīng)展開，玉溪卷煙廠步入了高速發(fā)展的軌道，但為了順應(yīng)潮流和號召，他有意讓賢于年輕人，并開始著力培養(yǎng)。
按“四化”——革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時玉溪卷煙廠年輕人雖然不少，但大學(xué)生很少。他看上了30多歲的四川大學(xué)畢業(yè)生李某，并把他提拔為副廠長。1985年秋末，褚時健退居到黨委書記的位置，把玉溪卷煙廠廠長這一職位讓給了這個年輕人。事后證明，這是一次失敗的交接。李某是一個只會考試的書生，和褚時健相比，他不僅缺少領(lǐng)導(dǎo)和管理一個企業(yè)的才能，更缺乏“野心”，而這無疑是很重要的。
此時正是玉溪卷煙廠最重要的兩場革命——“第一車間”革命和管理革命的關(guān)鍵時刻，臨危換將本來不是什么好事，但為了響應(yīng)中央的號召，褚時健也只能如此。
他們的矛盾在1986年秋天要確定1987年的生產(chǎn)計劃時爆發(fā)了。那時玉溪卷煙廠正處在高速發(fā)展的軌道上，褚時健主導(dǎo)下的黨委會討論認為，1987年應(yīng)該比1986年產(chǎn)量至少增加20萬箱，但李某第一個表態(tài)說：“這個我們倒不敢，增加這么多！”
褚時健反過來做李某的工作，據(jù)他回憶：
“我說：‘如果這個事情干好了，你再來當(dāng)廠長，干好了我到處幫你講。這個新廠長上來的‘三把火’，這個算‘第一把’，全國的卷煙廠還沒有哪個一年能增產(chǎn)20萬箱煙。你作為一個新廠長來推動這項工作，第一步就走得好了。如果干不好，你就說，是書記非鼓搗著干的，你也沒辦法。把事情推給我就可以?！疫@么說了，他還是不敢千?！?br/>
讓褚時健大為光火的是，李某這個新廠長為了證明他完不成這么多增產(chǎn)的觀點是正確的，竟然悄悄地要求發(fā)酵車間主任，讓他把發(fā)酵的速度放慢，這樣中間這個環(huán)節(jié)就斷了，就供不上后面的卷煙生產(chǎn)了。
這讓褚時健萌生了撤換他的想法。1986年10月，褚時健告訴前來協(xié)調(diào)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過觀察，他認為李某并非一個稱職的廠長。之后省煙草公司一紙調(diào)令把李某調(diào)走了。他后來在一個處長的位置上退休。
1987年，玉溪卷煙廠的產(chǎn)量增加了22萬箱，而不是20萬箱。