所以，我們學習萬科好榜樣，學了這么多年以后，我也越來越閑了。閑的奧秘全在于你敢不敢讓制度成為公司的偶像，也就是說，你在后面鼓搗這些制度，鼓搗好了以后，你就認真堅持。如果你不建立有效的制度，那你就不能讓你的所有資源都朝著一個方向有效地發(fā)揮作用。如果你不能把所有的資源聚集起來，有效地發(fā)揮它們的作用，那你的戰(zhàn)略目標就實現(xiàn)不了。如果我用的是熟人制度，那公司還能不能找到最好的人？不能。我要做美國模式，我要成為張藝謀，那我的創(chuàng)意、攝影、服裝、道具都應該是一流的，我的熟人圈子里哪兒能正好有這些一流的人呢？所以，我們不搞熟人制度，搞生人制度，我需要什么樣的人，就讓獵頭公司幫我到市場上找。我現(xiàn)在基本上每周都會見一個我想要的人，用不用再說，反正先見著，不談成，獵頭公司是不要錢的。就像招標一樣，我會跟獵頭公司說我最近要找一個什么樣的人，然后獵頭公司就去找，找來了我就談。這樣，我對市場上這些優(yōu)秀的人都有印象，比如做財務的、做營銷的、做工程的，他們開價最高開到多少，我也很清楚。這樣，我就能保證我找到的這個人是最好的，而且這個人跟我沒關系，我是通過獵頭公司找的，我不簽保薦協(xié)議。如此，才能成為像張藝謀一樣的人。否則，我去熟人圈子里找，哪兒能這么容易找到呢？所以，制度的力量就體現(xiàn)在這兒了。

    你應該永遠盯住那些重要的事，而不是緊急的事

    面對客戶的投訴，作為老板，你有兩個選擇。一個是你馬上去跟客戶見面，然后召開緊急會議。這叫什么？這叫處理緊急的事。等你把這起投訴處理完，過兩天又來了一起投訴，你又得去處理。還有一個選擇是你讓該負責這件事的人去面對，而你去玩。你可以到萬科去學習，到中海去學習，看看人家是怎么處理客戶投訴的。回來以后你研究出一個辦法，建立一套制度，用制度來處分直接面對客戶的人，這樣你就可以去玩了。這樣做幾年以后，你會發(fā)現(xiàn)，公司的資源越來越朝一個方向集中，而且即使你不在，員工們也會按規(guī)則去做。

    領導要做重要的事，而不要做緊急的事。大家要記住一點：如果你想當一個成功的領導，那你應該永遠盯住那些重要的事，而不是緊急的事。王石的精力可能20%放在萬科上，30%放在這個行業(yè)上，剩下的50%都放在關心社會和中國工商業(yè)界的發(fā)展上，以及他的個人興趣上。他也會到處坐飛機，但他坐飛機的目的跟其他老板不一樣；他也會接一些電話，發(fā)一些短信，但內(nèi)容跟別人不一樣。作為董事長，如果你連一個項目的門窗規(guī)劃圖都要看，那你當然忙。我是不看這些東西的。不看的原因是什么？我不是這方面最有決策能力、最有判斷能力的人，我為什么要看呢？很簡單，我建立一個項目規(guī)劃的投票機制，找五個人，比如一個是站在客戶立場上的，一個是站在規(guī)劃的專業(yè)立場上的，還有站在投資立場上的，等等。還有一個人是只拉閘不踩油門的，任何事他只能說不，不能說是，這就是總經(jīng)理。然后，所有的規(guī)劃，我都讓他們?nèi)ネ镀?，但每個人的權重不一樣。這樣，我要冒的風險就是這五個人全選錯了，權重也設計錯了。如果我選的人是對的，設計的權重也是合理的，那么，即使我不看規(guī)劃圖，也不會差到哪兒去，那我何必看呢？所以，善于用制度來管人、治事，說白了，就是向不勞而獲的方向前進，這是做領導的最高境界。我們過去講所謂神一樣的領導，就是靠制度和我后面要講的價值觀來領導，而不是靠人來領導。人來領導永遠是辛苦的，一對一，越對越辛苦。我們要做一對多的領導，一對多，這就叫制度。制度管所有的人，文化管無限多的人。文化管的是最泛的，但文化是軟約束；制度管人雖然是有邊界的，但它是硬約束。

    所以，作為董事長，我現(xiàn)在就做三件事。第一件事是看別人看不見的地方，這件事涉及的實際上就是我前面講的決勝未來的第一種力量-戰(zhàn)略的力量。我天天在外面跑，就是研究戰(zhàn)略，研究未來。比如十年以后，有多少人上網(wǎng)？再比如，吃麥當勞的一代長大后是不是都變成“超級女聲”這種狀態(tài)了？如果是，那我今天要做的一件重要的事是什么？就是訓練我的人都按照“超級女聲”的思維方式來玩。這樣，十年以后我就不會落后。我再舉個例子，比如做廣告公司，大家看見的都是電視臺的代理、路牌廣告等，有一家公司-聚眾傳媒看見了電梯間里的屏幕，結果就發(fā)財了。這就叫看別人看不見的地方。

    第二件事是算別人算不清的賬。什么意思呢？有些賬是很難算清楚的。比如做好人經(jīng)常吃虧，這只是針對一段時間來說的，如果你一輩子做好人，肯定是不會吃虧的。你是只跟有錢人合作，他給你錢，你就跟他合作，還是他有錢你也不跟他合作，你要跟又有錢又是好人的人合作，結果是不一樣的。另外，一個項目，同樣是一個億投下去，是放在北京做，還是放在河南做，結果也不一樣。算得清的賬由財務人員來算，比如這個項目的預算是多少，我是不算的。因為財務人員肯定比我算得清楚，如果他們還不如我算得清楚，那還要他們干嗎？但那些算不清的賬由我來算，比如合作伙伴找誰，是美國人、英國人還是香港人，這我來算。

    第三件事就是做別人不做的事。比如制度的事，員工不能做，只能董事長做，所以，公司的制度安排都是我在做。我們公司有近12億元股本，有上千個股東，所以股東來訪很頻繁，你想每個都接待，是很困難的。如果你想讓你的信息披露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常標準化，讓董事會的小秘書能很熟練地處理。這樣，你就能出去干自己的事了。

    所以，用制度崇拜取代領袖崇拜和老板崇拜，這是決勝未來的一種重要力量。這種力量能讓你進入一種自由狀態(tài)，這樣，你就可以凌駕于所有繁雜的事務之上，到一個超脫的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立制度、制定戰(zhàn)略方向、選拔人、創(chuàng)造價值觀，然后制度、戰(zhàn)略方向、人、價值觀結合到一起，幫你去賺錢，最后你才能達到“離錢近，離事遠，離是非更遠”的境界。以后，只有錢的事跟你有關系，別的事都離你很遠。這樣，你才能保證公司的所有人齊心協(xié)力，去達成戰(zhàn)略目標。最典型的例子就是軍隊，軍隊是高度制度化、組織化的，所以它才能完成一些對抗性的、突擊性的任務。

    小錯不斷，大錯不犯，系統(tǒng)有效，積小勝為大勝

    對房地產(chǎn)公司來說，決策制度-比如投資決策-可能是讓很多公司最頭痛的一個問題。怎樣才能想對一件事，然后決定對一件事，最后做對一件事？決策的方式有很多種，可以老板一個人說了算；也可以一群人商量，最后由老板拍板，這叫作聽多數(shù)人意見，和少數(shù)人商量，自己說了算；還可以讓董事會表決。再有就是沒規(guī)則，有時候董事會說了算，有時候經(jīng)理說了算，有時候老板自己說了算，有時候哥兒幾個一拍腦袋就完事，有時候回家讓老婆定。從概率上來說，采取多數(shù)人表決的制度，也就是董事會制度，決策正確的概率會高一些。一個人的決策，基本上是兩個極端的決策-不是最好，就是最壞。要么創(chuàng)造奇跡，要么把公司推進深淵，比如格林柯爾、南德集團。這種決策的風險是兩個極端的風險，我們把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最壞。而采取董事會的票決制（五六個人，不超過十個人），決策的正確率大概是60%，也就是及格水平，不會出現(xiàn)傳奇式的領袖，也不會讓公司走上死路。所以，企業(yè)老板要下功夫認真研究制度安排，這樣才能保證公司做的每件事都是對的。

    總之，對企業(yè)家來說，最大的挑戰(zhàn)不是研發(fā)，也不是銷售，而是創(chuàng)造制度。要建立一套既適合自己的企業(yè)又優(yōu)于競爭對手的管理制度，只有做好這件事，你才能自如地駕馭企業(yè)的未來。

    除了決策制度，房地產(chǎn)公司在制度選擇上還有哪些需要注意的問題呢？

    一般來說，房地產(chǎn)公司有很多項目在同時進行采購。假設你有10個項目，每個項目有一個采購負責人，就是10個人。供貨商有多少呢？我們按大類來算，就算10個，每個供貨商后面還有10個干活兒的人，加起來就是100個人。這100個人圍著10個采購人員，平均每天吃一次飯、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在這個過程中，有人扛得住腐蝕嗎？我想可能沒人扛得住，只是扛的時間長短和被腐蝕的程度有差別。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一萬塊錢的回扣，有人可能三年就拿了五萬塊錢，差別就在這兒。所以，采購人員被投訴的例子很多，這也成了房地產(chǎn)公司的一大問題。另外，很多房地產(chǎn)公司都是老板自己家里的人來管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像開餐館一樣，買菜的一定是老板的親戚。家里人就靠得住嗎？其實家里人也容易被人搞定，我見過大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定關鍵是看給的錢多少。你給一塊錢，他可能對“大哥”還忠誠；給十塊錢，他可能犯點兒小錯；給一個億，他可能想都不想就把“大哥”給賣了。

    那么，怎樣解決這個問題呢？一個辦法是讓可靠的人盯住每個點，這是最常想到的辦法。再有就是用可靠的制度管住所有人，比如集中采購。萬科采取的就是集中采購的辦法，總部實行供應商戰(zhàn)略合作模式。也就是說，因為萬科的產(chǎn)品是標準化的，所以項目經(jīng)理不負責采購，只是給總部提一些技術標準和特別要求，比如對到貨時間、本地化有些什么樣的要求。總部跟供應商簽訂長期戰(zhàn)略協(xié)議，從價格、成本、研發(fā)到財務核算都有具體要求。比如萬科說希望房屋的門窗又透氣又時尚，哪家供應商能滿足它的要求，它就和誰做。確定了這個制度，采購的問題就全解決了。要腐蝕也只有一個人可能被腐蝕，就是集團管這件事的人。接下來你再研究怎樣讓這個人沒有接受腐蝕的動力。你可以找五家電梯供貨商招標，然后給這些供貨商打分，每年有一些打分的硬性指標，比如如果電梯的投訴率達到多少，你就不用這家供貨商了。客戶老投訴你的電梯，明年我肯定不用你了，誰說都不行，只有客戶說了算。最后這事就變得很清楚、很透明，電梯一共有幾家供貨商，空調(diào)一共有幾家供貨商，你董事長辛苦點兒，跟這幾家供貨商見見面，把大的事情安排好，以后每年做下去就完了。這樣，人家就不腐蝕這個人了，為什么？因為腐蝕這個人沒用，他沒那么大的權力。萬科現(xiàn)在有30多個供貨商，雖然不是一點兒這方面的問題都沒有，但這不會成為它的一個大問題，它的董事長、總經(jīng)理不需要天天為這些事發(fā)愁。更重要的是，它可以跟供貨商長期合作搞研發(fā)?，F(xiàn)在萬通和遠大就是長期合作的關系，我們有什么要求，可以跟他們提，他們來研發(fā)，然后我們采用他們研發(fā)的產(chǎn)品。遠大和我們的合作不是我去找來的，靠的也不是熟人關系，靠的是他們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務，這是競爭的結果。

    總之，想讓事情制度化，首先要從大量的案例中找出共性的東西，然后研究流程，研究人的行為的可重復性，最后制定出一套激勵和懲罰的辦法，把它規(guī)范化。

    房地產(chǎn)公司還有一個很有意思的地方，很多老板都會經(jīng)常接到想打折的電話。我每天也會接到很多電話，我很想減少接電話的次數(shù)。減少不是不接，而是接我想接的電話，沒用的電話就不接。拿打折來說，在西方，打折是犯法的，西方人認為打折是不公平交易。你跟生人一個價，跟熟人又一個價，這等于欺詐生人，違反了公平交易法。所以，西方不存在是哥們兒就可以便宜點兒的問題。但是，在我們這兒，事情是倒過來的，是哥們兒就得便宜，面子越大越便宜。沒面子的人、不認識的人，就按門市價走。萬科是怎么做的呢？萬科制定了一個制度，打折最多給一個點，而且這一個點還需要很復雜的程序。這樣，客戶就會形成一個概念：就算我找關系找到王石，也還是一個點，算了，我不找了。最后，沒有哪個客戶覺得自己吃虧，大家反而覺得萬科非常公道，不欺負人。

    組織的力量是積累資源最有效的手段

    另外，我們再來看看房地產(chǎn)公司的架構。現(xiàn)在房地產(chǎn)公司的架構都非常簡單，一種是項目公司制度，就是工程部、預算部、銷售部等這一套制度。再有一種是總公司制度，當有兩個以上的項目公司時，把項目公司制度簡單放大，就變成了總公司制度。再復雜一點兒，跨地區(qū)的公司就是所謂的集團公司的架構。如果你是綜合開發(fā)公司，你可以弄個集團。但如果你是住宅公司，是不是也要變成這樣呢？不是。大家可以看到，像萬科、中海這種純粹的住宅公司的管理架構，和首創(chuàng)這種綜合開發(fā)公司是完全不一樣的。也就是說，戰(zhàn)略選擇不同，公司在大的制度安排上差別是非常大的。