領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì):培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

    現(xiàn)在需要的遠(yuǎn)比過去的管理方式要深刻很多，而那就是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是幫助他人完成他能力所及的事，描繪出未來的遠(yuǎn)景，鼓勵(lì)、教導(dǎo)他人，并能建立輿維持成功的人際關(guān)系。$首@發(fā)』

    哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰·奎許說道:“在過去商業(yè)環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的時(shí)代，單憑管理能力就足以應(yīng)付了?？墒牵?dāng)商業(yè)環(huán)境如此多變，每個(gè)人所需要的應(yīng)變能力遠(yuǎn)超過想像。這個(gè)時(shí)代需要的是領(lǐng)導(dǎo)能力，而非僅管理能力。”

    許多人對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知仍相當(dāng)狹隘。你提到“領(lǐng)導(dǎo)人”時(shí)，別人想到的不是將軍、總統(tǒng)、首相，就是董事長(zhǎng)。當(dāng)然，高居這些重要職位的人不能避免領(lǐng)導(dǎo)，而他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮上也互見高下?？墒?，事實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)能力既非始于高位，更非終于高位。在我們常人的生活與工作中，領(lǐng)導(dǎo)能力不但同樣重要，甚至可以說是更為重要的。

    查爾士·史瓦伯在二十年代的美國(guó)鋼鐵業(yè)以百萬年薪出名，他曾親口告訴我，他完全是以處理人的問題能力卓著而賺取這份天文數(shù)字的收入。你能想像嗎?因?yàn)闀?huì)處理員工問題，就值年薪百萬美元!一天中午，史瓦伯巡視一個(gè)工廠，正好撞見在“請(qǐng)勿吸煙”告示牌下抽煙的一群工人。

    你以為史瓦伯會(huì)指著禁煙告示訓(xùn)斥他們說:“你們這些人不認(rèn)得字嗎?”

    噢!不!我們這位人際關(guān)系大師當(dāng)然不會(huì)這么作!

    史瓦伯先生走過去親切地跟他們?cè)捈页?，一句話也不提違規(guī)抽煙的事。

    接著，他發(fā)給每人一支雪茄，對(duì)他們擠了一下眼睛說道:“請(qǐng)你們到外面抽煙，我會(huì)很感謝的?！?br/>
    他就只說了這句話。工人們當(dāng)然清楚史瓦伯知道他們犯了規(guī)矩，沒有當(dāng)面讓他們下不了臺(tái)，贏得了他們的敬重。既然史瓦伯尊重他們，他們也愿意回報(bào)同樣的尊重。

    1影響力

    我們只聽說“經(jīng)管良好的公司”，可沒聽過“領(lǐng)導(dǎo)良好的公司”，而且那多半指的是一種軍事化的管理。命令，清一色是由上級(jí)層層傳到底層。

    還記得以前的漫畫“白朗黛”嗎?她先生大梧只要一聽到老板吼道:“蠢才!”就立刻像乞憐的小狗一樣沖進(jìn)他的辦公室。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)真的有許多公司都像那樣管理的。如果有任何一家公司不是軍事化管理的話，那它跟本談不上任何管理。當(dāng)時(shí)的公司憑著市場(chǎng)上的一些優(yōu)勢(shì)就這樣因循了好幾年，也沒有碰上什么挑戰(zhàn)。上頭的人還不是那句老話:“又沒有壞干嘛更換它?”

    坐在辦公室里的管理階層，盡他們所知道的去管理。人們也只指望他們作一件事，就是“管”?；蛟S他們?cè)?jīng)把組織運(yùn)作的方向向左右調(diào)整了幾度。通常他們只處理明顯的問題，而這就算是完成工作了。

    以當(dāng)時(shí)那樣簡(jiǎn)單的環(huán)境，這種所謂的管理倒也沒有發(fā)生問題。當(dāng)然談不上有什么遠(yuǎn)景或理想，不過，在一成不變的日子里，也還算說得過去。

    半導(dǎo)體制造商的龍頭老大sgs湯普生微電子公司負(fù)責(zé)人力資源的副總經(jīng)理比爾·馬卡希拉希拉表示:“變動(dòng)已然發(fā)生，我對(duì)于各部門的準(zhǔn)備狀況卻毫無把握?！?jīng)理’這樣的職務(wù)大概保留不了多久，“領(lǐng)導(dǎo)’的觀念也有重新界定的必要。所有的公司都無一幸免必須經(jīng)過這次陣痛。良好的溝通、人際關(guān)系的能力、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、身體力行、組成團(tuán)隊(duì)——再需要更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人?！?br/>
    “你再也不能發(fā)號(hào)施令，你必須運(yùn)用影響力，而影響力靠的是真正的人際關(guān)系能力?！?br/>
    2遠(yuǎn)見性

    管理理論學(xué)家華倫·班尼期與勃特·那魯斯研究了幾百家成功的大小公司機(jī)構(gòu)，研究重點(diǎn)擺在領(lǐng)導(dǎo)方式上。兩位專家寫道:“一位領(lǐng)導(dǎo)人，首先一定要對(duì)公司的未來勾劃出一幅理想的遠(yuǎn)景。這種遠(yuǎn)景，我們稱之為‘觀想’，它可以如同夢(mèng)想般模糊，也可以如同目標(biāo)或使命宣言那般具體?！眱晌挥纸忉尩?“關(guān)鍵在于，觀想使人如同眼見公司未來迷人的景象，那個(gè)景象一定在某些重點(diǎn)上比目前狀況要?jiǎng)龠^很多?！?br/>
    史蒂芬·賈布斯與史蒂芬·渥滋涅克原來是兩位穿牛仔褲的加州小子，一位二十一歲，另一位二十六歲。他們既沒有錢，也沒有接受過任何商業(yè)訓(xùn)練，他們卻想無中生有開創(chuàng)一種新行業(yè)。

    當(dāng)時(shí)是1976年，人們從來沒想過去買一臺(tái)電腦放在家里。在那個(gè)年代，家用電腦只有很少數(shù)的幾個(gè)電腦怪杰才會(huì)買。因此當(dāng)賈布斯與渥滋捏克賣掉了一部旅行車與兩部計(jì)算機(jī)湊了一點(diǎn)錢，在賈布斯的車房中開張?zhí)O果電腦公司的時(shí)候，成功似乎是遙不可及的。

    然而，這兩位青年企業(yè)家卻極有遠(yuǎn)見，對(duì)于他們所能成就的企業(yè)有很清楚的構(gòu)想。他們宣稱:“電腦絕不再只限于少數(shù)怪才使用。電腦將成為人類心智的轉(zhuǎn)輪。低價(jià)位的電腦是為一般人所設(shè)計(jì)的，也是每一個(gè)人都能使用的。”

    從蘋果電腦創(chuàng)始的第一天開始，兩位創(chuàng)始人就堅(jiān)守他們的理想，并隨時(shí)隨地傳播這種理念。

    他們雇用認(rèn)同這份理念的人，并讓他們分享利潤(rùn)。他們無時(shí)無刻不在談?wù)撨@個(gè)理念，事實(shí)上，他們是在這個(gè)理念中生活與呼吸。甚至當(dāng)業(yè)務(wù)停滯不前——當(dāng)零售商回絕他們、制造廠生產(chǎn)不出來、銀行又拒絕繼續(xù)貸款時(shí)——蘋果公司這兩位目光遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)人卻從未退卻過。

    時(shí)機(jī)終于成熟了。公司創(chuàng)立六年之后，個(gè)人電腦的年銷售量已達(dá)六十五萬臺(tái)。渥滋涅克與賈布斯兩位堪稱是超越時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)人。

    不過，需要領(lǐng)導(dǎo)人有遠(yuǎn)見的，可不只是新公司。1980年初期，康寧公司面臨痛苦的緊

    縮期。“康寧”這個(gè)品牌，在廚具方面還算罩得住，但是其他方面卻都每況愈下。公司的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)過時(shí)，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)敗退。原來的康寧顧客紛紛投奔到成千上百的外國(guó)品牌去了，而公司的管理階層卻似乎一直束手無策。

    董事長(zhǎng)詹姆士·霍頓總算覺察到公司需要的是一個(gè)全新的遠(yuǎn)景，于是他本人提出了一個(gè)理念?；纛D回憶道:“我們請(qǐng)了一位顧問，跟我以及一個(gè)新的小組一起工作。他其實(shí)是一位推動(dòng)者，他不斷強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的觀念，而那正是我們所需要的?！?br/>
    “有一次，我們又在召開那些可怕的小組會(huì)議，每個(gè)人都覺得灰心極了。我起身宣布，公司將投入一千萬美元從事品質(zhì)改革，這一千萬在哪兒我還不知道。但是我們將成立品管機(jī)構(gòu)，我們勢(shì)在必行?！?br/>
    “其實(shí)當(dāng)時(shí)該作的事還多得很。但是我要說，雖然對(duì)于如何推行，我還毫無概念；它到底有多重要，我當(dāng)時(shí)也并不確定；不過我就是有一種直覺，覺得這是一條正確的路。”

    霍頓自知康寧必須改進(jìn)生產(chǎn)品質(zhì)并加速交貨。這位董事長(zhǎng)所采取的行動(dòng)卻冒了一個(gè)極大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗窍蛉澜缱顑?yōu)秀的專家——也就是公司自己的員工——尋求改進(jìn)之道，而非僅只詢問經(jīng)理與工程師們?；纛D并未將生產(chǎn)線員工排除在外。他把工人代表小組召集起來一起商討如何更新制造流程，而那正是工廠的生命線。

    經(jīng)過六個(gè)月的努力，他們提出的解決方案是重新設(shè)計(jì)整個(gè)工廠，以減少生產(chǎn)線上的不良品，并使機(jī)器更快重新設(shè)備。小組也同時(shí)設(shè)法減低庫(kù)存量，使資金流動(dòng)更快速。這些改變帶來了驚人的結(jié)果。在推動(dòng)改革前，光纖包涂過程的不規(guī)則率為每百萬中有八百件。但改進(jìn)后四年的測(cè)試結(jié)果卻是零。兩年多內(nèi)交貨期由幾周縮短為幾天。四年后，康寧的稅后盈余是以前的兩倍?；纛D的遠(yuǎn)見已使整個(gè)公司反敗為勝。

    3制定規(guī)則并嚴(yán)格遵循

    不論你所擁有的特質(zhì)是什么——可能是一份堅(jiān)持、鋼鐵般的意志、豐富的想像力、積極的態(tài)度、或強(qiáng)烈的價(jià)值觀——你都可以把它蘊(yùn)育為領(lǐng)導(dǎo)力。而且要記住!坐而言不如起而行。

    世界頂尖的網(wǎng)球選手亞瑟·艾許同時(shí)也是一位成功的父親——一個(gè)真正需要領(lǐng)導(dǎo)力的角色。

    他深信言教不如身教。

    艾許去世前接受采訪時(shí)談到:“內(nèi)人和我常討論我們六歲女兒的事，孩子們對(duì)你行為的印象比對(duì)你言語的印象要深刻得多。那種年紀(jì)的孩子讓你沒辦法作假。如果你常常講道理，只要有一次你自己沒作到，他們當(dāng)場(chǎng)就會(huì)直接指出來?！?br/>
    “我告誡女兒吃飯時(shí)把手肘放在桌上是不禮貌的。結(jié)果餐后不久我就把手肘放到了桌上。她說:‘爹地，你的手臂擱在桌上了?！惚仨毢苡杏職獾亓⒓闯姓J(rèn):‘你說得對(duì)!’然后把手放下來。其實(shí)，這種學(xué)習(xí)的效果要比跟她嘮叨幾百遍還有效。這表示她前面聽進(jìn)去了，她了解了，并且在看到這種現(xiàn)象時(shí)能辨識(shí)出來。要達(dá)到這種效果，光靠語言是不夠的，你必須身體力行。”

    身任摩根銀行的總裁華納說:“如果你要進(jìn)來向我作個(gè)提案，你就得假設(shè)你所告訴我的每件事明天都會(huì)登上華爾街日?qǐng)?bào)頭版。在完全透明化的條件下，你是否仍舊愿意如你所提議地處理這件事?如果回答是否定的，那么一切都不用討論，我們應(yīng)該先弄清楚問題出在那里?！?br/>
    這就是一種領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)記。

    4專注自信

    能夠?qū)⒗硐氲倪h(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為事實(shí)的，靠的就是專注、自信的領(lǐng)導(dǎo)力。德勒莎修女是個(gè)最好的例證。當(dāng)她仍是位年輕的天主教修女時(shí)，她在印度加爾各答中上層社區(qū)的高中任教。但是她常常不由自主地看著窗外街上的麻瘋病人。她說:“我看到的是他們眼中的恐懼，害怕不再被愛，害怕沒有能力接受必須的醫(yī)療?！?br/>
    她無法揮去留在心中的景象。她自知必須離開安全的修道院，到街上為印度的麻瘋病人建立一個(gè)和平之家。多年來，德勒莎修女會(huì)已經(jīng)照顧了十四萬九千位麻瘋病人，提供醫(yī)療與無條件的愛。

    有一年的十二月，德勒莎修女在聯(lián)合國(guó)作完演說后，去訪問位于紐約市的一座看守最嚴(yán)密的監(jiān)獄。她與四位愛滋癥囚犯談話，她立即體認(rèn)到愛滋病患者正是現(xiàn)代的麻瘋病人。

    圣誕節(jié)前，她返回紐約市，立即前往市政府拜會(huì)紐約市長(zhǎng)愛德華·柯許，她問市長(zhǎng)是否可以打電話給州長(zhǎng)，電話接通后，修女說:“州長(zhǎng)先生，我剛由星星監(jiān)獄回來，那里有四位囚犯是愛滋病患者。我想設(shè)立一個(gè)愛滋病患者中心，希望他們是這個(gè)中心的第一批病患者，你能把他們交給我嗎?”

    州長(zhǎng)回答:“修女，我們整個(gè)州立監(jiān)獄中共有四十三位愛滋病患者，我會(huì)把他們通通交給你的?！?br/>
    修女說:“好的，我想先由這四位開始。讓我告訴你我想把這個(gè)中心設(shè)立在那里，你愿意支付費(fèi)用嗎?”

    州長(zhǎng)說:“沒問題?！憋@然完全懾于修女的力量。

    德勒莎修女又轉(zhuǎn)向柯許市長(zhǎng)說:“今天是禮拜一，我希望禮拜三能夠開張。我們需要得到幾張?jiān)S可證，是否可以請(qǐng)你幫忙代為安排?”

    市長(zhǎng)看著這位站在他辦公室里的瘦小修女，不住點(diǎn)頭道:“可以。只要你別叫我去刷洗地板就行了?！?br/>
    領(lǐng)導(dǎo)絕非只有一條正途，其實(shí)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)人也有各式各樣的個(gè)性。他們有的喧嘩、有的安靜；有人滑稽、有人嚴(yán)肅；有人強(qiáng)悍、有人溫和；有人熱鬧、有人羞怯。他們更無分年齡、種族與性別。

    要點(diǎn)是，我們用不著找個(gè)最成功的領(lǐng)導(dǎo)人，設(shè)法去模仿他。因?yàn)椴还苣愣嗝磁?，也不過是個(gè)二流的翻版。真正對(duì)你最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，一定是發(fā)揮你個(gè)人的特質(zhì)所形成的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    佛烈得·艾比是一位東尼獎(jiǎng)得主作曲家，他曾為百老匯名片“酒店”、“蜘蛛女之吻”、“芝加哥”以及“希臘左巴”等片作曲。經(jīng)常會(huì)有年輕作曲家來請(qǐng)教艾比。艾比說:“我總是告訴他們歐文·柏林與喬治·蓋面文的故事。”

    柏林第一次見到蓋希文時(shí)，柏林已是名作曲家，而蓋希文是剛出道的年輕窮作曲家，周薪才三十五美元。柏林對(duì)蓋希文的才華印象深刻，于是愿意出價(jià)三倍的薪水聘請(qǐng)蓋希文擔(dān)任他的音樂秘書。

    不過，柏林也同時(shí)規(guī)勸蓋希文道:“我勸你不要接受這份工作。因?yàn)槿绻憬酉逻@份工作，你可能會(huì)成為二流的歐文·柏林。可是如果你堅(jiān)持作你自己，終有一天，你會(huì)成為一流的蓋希文?！?br/>
    蓋希文堅(jiān)持自己的樂風(fēng)，于是美國(guó)熱門音樂界又多了一顆新巨星。艾比告訴他的后者:“不要模仿他人，堅(jiān)持做你自己。”

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    管理集優(yōu):肯定、贊賞、獎(jiǎng)勵(lì)

    企業(yè)界運(yùn)用獎(jiǎng)賞與肯定，并非任何新意，它就像個(gè)人寫張謝卡那么普通。

    佛里特財(cái)團(tuán)的約翰·羅賓孫先生幾十年前就由一位老朋友處學(xué)會(huì)了這一點(diǎn)。

    羅賓孫說:“他一輩子都自己親手寫謝函，從不假手他人。即使在現(xiàn)代這個(gè)市場(chǎng)分類精細(xì)、直接郵件滿天飛的情況下，親筆函的影響力仍是無與倫比的。親筆寫一句:‘你把那個(gè)狀況處理得很好’，或是:‘你處理某人的方式令我深感佩服?！?br/>
    1肯定

    公開接受贊揚(yáng)的這種快樂，才能真的讓人感受到公司的感激。這一點(diǎn)是伯塞爾先生深信不疑的，他說:“做這種事絕不會(huì)嫌多，因此，你絕不能停止不做?！?br/>
    美國(guó)速食連鎖店丹尼餐廳在全美一千八百家店中，是營(yíng)業(yè)額第一名的丹尼餐廳，老板是凡爾·

    克里斯欽森。他的丹尼餐廳座落在加州，該區(qū)位于洛杉磯與拉斯維加斯之間的沙漠

    高地上。餐廳供應(yīng)沙拉、湯、三明治與主萊。不過克里斯欽森卻注意到了一個(gè)缺點(diǎn)。那就是大多數(shù)客人吃完后就立即結(jié)帳了。克里斯欽森決定餐廳需要加強(qiáng)銷售甜點(diǎn)。于是他宣布舉行店內(nèi)競(jìng)賽，看誰賣出的派最多。

    他回憶道:“當(dāng)我們開始競(jìng)賽時(shí)，一天只賣出二個(gè)派。于是我解釋給他們聽為什么應(yīng)該多銷售甜品。我也作了個(gè)銷售示范。那些家伙都跟我共事很久了，于是問我說:‘好，老板，如果我們多賣派，對(duì)我們有什么好處呢?’這些人都是現(xiàn)實(shí)的資本主義者，我們很清楚這一點(diǎn)，這也沒有什么不對(duì)?！?br/>
    于是克里斯欽森告訴員工們，每一輪班中的銷售冠軍可以在洛杉磯市享受一晚特別之夜?！八梢詭渑蓟蛉魏稳?，坐上豪華禮車到洛杉磯看一場(chǎng)‘歌劇魅影’的舞臺(tái)劇?！?br/>
    日班冠軍是一位女士，一生中從未看過一場(chǎng)歌舞劇，她和先生一起享受了特別的一夜?！八麄冏诙Y車?yán)铮捕让烂畹臅r(shí)光，當(dāng)晚又剛好是周五夜。周六早上我到店里去，她正在收銀臺(tái)工作，穿著制服，她攔住我，伸出手臂環(huán)抱我，她沒有摟緊我，但是卻一直環(huán)抱著我?！?br/>
    克里斯欽森問她:“歌舞劇很棒吧?”

    他回憶當(dāng)時(shí)的情景:“當(dāng)時(shí)店里很忙，客人又多，而她卻抱住了我。過了一陣她才放開手，臉上掛著淚珠，對(duì)我說:‘我愛你，謝謝你?！嬖V我她要給我一個(gè)預(yù)告，那就是她要在店里工作三十年后才會(huì)離職。”

    這一切都是因?yàn)槟欠菘隙ā?br/>
    克里斯欽森說:“那件事建立了她的自尊。店里的派也從一天賣兩個(gè)到一天賣出七十一個(gè)。

    我不但在收入上得到回報(bào)，更在情感上得到回饋。光是把錢丟給員工是永遠(yuǎn)得不到這種效果的?！?br/>
    現(xiàn)在的一流公司幾乎都有各自的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。有些辦法實(shí)在是很有創(chuàng)意的。唯一的限制只來自于設(shè)計(jì)人的創(chuàng)意而已。因此sgs湯普生公司的人實(shí)在應(yīng)該得到喝采，他們堪稱是極具創(chuàng)意的一群人。

    他們創(chuàng)始了一套不尋常的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，叫作“人力資源優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)”，這個(gè)獎(jiǎng)?lì)C給在人際關(guān)系上表現(xiàn)卓越的員工，而不是在生產(chǎn)、研究發(fā)展或制造等方面的表現(xiàn)。副總裁比爾·馬卡希拉希拉說明他所創(chuàng)始的這套獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。他說:“我們每年頒發(fā)四次獎(jiǎng)給每一季表現(xiàn)達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)理。有一項(xiàng)是‘金耳獎(jiǎng)’，獎(jiǎng)牌上真的是塑有一只金耳朵，這是頒發(fā)給聆聽能力優(yōu)異的人。員工們可提名任何展示這種能力的經(jīng)理或其他同仁。另外，我們還有座‘銀舌獎(jiǎng)’，這座獎(jiǎng)的頒發(fā)對(duì)象是有效的溝通者，而非只擅長(zhǎng)作正式演說者。優(yōu)勝者贏得的獎(jiǎng)牌很特別，里面會(huì)伸出一只銀舌頭。我們的這些設(shè)計(jì)當(dāng)然是比較幽默一點(diǎn)，因?yàn)槲覀冇眠@些器官作為代表?！?br/>
    馬卡希拉希拉繼續(xù)說:“我們還有‘授權(quán)獎(jiǎng)’，這是表?yè)P(yáng)我們彼此有效的授權(quán)能力。至于第四項(xiàng)獎(jiǎng)，也是我們的重頭戲，稱之為‘領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)’，得獎(jiǎng)人要表現(xiàn)出所有的最佳特性——誠(chéng)懇、正直、真誠(chéng)——并且是展現(xiàn)在日常行為中。這個(gè)人還應(yīng)該展現(xiàn)有效的溝通能力、聆聽能力、人際關(guān)懷的能力等等。這個(gè)特別的獎(jiǎng)牌是設(shè)計(jì)成一位領(lǐng)導(dǎo)人把他的人員抱上講臺(tái)。因此，整個(gè)獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)主題是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)支持并捧舉他的組員，而不是高高在上，凌駕他人?！?br/>
    2贊賞

    戴爾·卡耐基曾經(jīng)問過這樣的問題:“當(dāng)我們想改變別人時(shí)，為什么不采用教導(dǎo)犬類的方式來進(jìn)行呢?為什么不用肉片取代皮鞭?為什么不以贊賞代替責(zé)備?即使一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，我們也應(yīng)該贊賞。因?yàn)?，那才能激?lì)別人不斷的改進(jìn)自己?！?br/>
    這是再簡(jiǎn)單不過的道理了。