?在20世紀(jì)60年代后期，CBL公司的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，在1969年公司引進(jìn)了1800萬美元，資金如此巨大有一天終于公司合伙人接到他們的清算代理商伯納姆公司打來的電話，說伯納姆公司再也無法處理如此巨大的交易量。

    以華爾街

    “后臺(tái)辦公室”功能之稱的清算服務(wù)對(duì)于一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司的生存來說至關(guān)重要。

    如果沒有人員負(fù)責(zé)法律與后勤的文書工作，經(jīng)紀(jì)公司就無法為客戶買賣股票。

    公司合伙人決定建立運(yùn)營部門自己來做清算。公司雇用了弗蘭克·扎布（FrankZarb）來建立后臺(tái)辦公室。

    弗蘭克也生于布魯克林，進(jìn)取心很強(qiáng)。

    “這個(gè)想法很簡(jiǎn)單。我們?cè)谡鞣芭_(tái)業(yè)務(wù)的同時(shí)，必須做好后臺(tái)服務(wù)，”弗蘭克回憶說，

    “否則，我們就不能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者?！惫具\(yùn)作良好，但是缺少資金來進(jìn)行擴(kuò)張。

    沒有比這更糟糕的時(shí)機(jī)了，股票市場(chǎng)不久陷入一片蕭條。但正如莫尼卡·蘭利（MonicaLangley）在《花旗帝國》——桑迪·韋爾的傳記中指出的那樣，韋爾具有能夠規(guī)劃他今后職業(yè)生涯的一種遠(yuǎn)見。

    “我們無法控制收入，”他對(duì)憂心的合伙人說。

    “收入隨我們無法控制的條件而變化。但是我們可以控制支出。”他掌管公司，曾把管理人員的工資削減了25%，普通員工的工資削減了10%。

    這是韋爾作為冷酷的成本削減者的名聲的開始，戴蒙也得到了韋爾這一點(diǎn)的真?zhèn)鳌?br/>
    CBL狂熱地專注于成本節(jié)約，致力于在競(jìng)爭(zhēng)者龐大的機(jī)構(gòu)搖搖欲墜的時(shí)候購買他們的不良資產(chǎn)。

    在1970年3月，韋爾和他的合伙人進(jìn)行了首次此類行動(dòng)，收購了身處困境的麥克唐納爾公司在貝弗利山的辦事處。

    下一步就是海登斯通公司。該公司是擁有62家分支機(jī)構(gòu)的全國性的經(jīng)紀(jì)公司，正面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。

    在一系列緊張的談判之后，在1970年9月，CBL這條小魚吞下了海登斯通這頭巨鯨，并將公司名稱改為CBL—海登斯通公司。

    接下來的十年里，韋爾和他的合伙人共同經(jīng)歷了一次又一次的并購，先后收購了H.亨茨公司、希爾森·哈米爾公司（老泰德·戴蒙隨之被招入麾下），以及勒布—羅德斯公司（LoebRhoades）。

    “我們擁有了這臺(tái)機(jī)器，”韋爾對(duì)《紐約時(shí)報(bào)雜志》說。公司一直頻繁地更換名稱。

    1974年是希爾森—海登斯通公司；(色色1979年是希爾森—勒布—羅德斯公司。