阻礙企業(yè)增長的第二個內(nèi)部因素是商業(yè)模式的極限。有時候，你的企業(yè)走著走著就停滯不前了，這可能是因為你的商業(yè)模式出了問題。大家知道，在美國，開連鎖餐館能開成世界500強，但我們的中餐館就很難做成這樣，當然，我們現(xiàn)在也在學習。可見，商業(yè)模式的變化能使企業(yè)突破增長極限，你如果不改成連鎖，還按照原來的模式做，那你的餐館恐怕很難做大。連鎖的模式使美國的很多企業(yè)變得超級強大，比如沃爾瑪。可見，商業(yè)模式是非常重要的。
以地產(chǎn)公司為例，我們來看看地產(chǎn)公司的模式對企業(yè)增長有怎樣的影響。
從目前來看，全球的地產(chǎn)公司的商業(yè)模式可以分為三種，這三種模式對應的是經(jīng)濟發(fā)展的不同階段和不同的價值創(chuàng)造方式。第一個階段大概對應的是gdp（本章所說gdp，均為人均gdp）在8000美元以下的時期，這個階段的模式可以叫作“地主加工頭”。
“地主加工頭”的模式
所謂“地主加工頭”，實際上就是開發(fā)公司，比如碧桂園、珠江。這種模式的競爭基點在于土地，即獲得土地的成本，還在于制造的過程和產(chǎn)品的銷售。
這種公司競爭的是什么？跟富士康差不多，競爭的是規(guī)模、成本和速度，看誰的規(guī)模大、速度快、周轉(zhuǎn)快，另外成本還低。所以，在這個階段，企業(yè)容易出現(xiàn)的道德問題就是在成本上偷工減料，蘿卜快了不洗泥。另外，因為銷售要快，所以這種公司對市場形勢好壞的反應特別靈敏。再有就是大規(guī)模獲取土地。這種模式要想存在，必須有三個前提：第一，快速地、低成本地獲得土地。第二，房價每年上漲10%～15%。大家知道，你拿到的地價和房價是一樣的，所謂面包和面粉是一個價。三年以后，你進行銷售，結(jié)算利潤。如果房價每年的復合增長不到15%（實際上，三年之內(nèi)漲了70%以上），加上成本、稅和管理費，那你就不可能有利潤。所以，一旦房價不漲，這種模式就死了。第三，資本市場的支持，就是每年從資本市場拿到便宜的錢來推動房價、股價一起漲。
現(xiàn)在看來，這種模式應該說遇到了一個很大的挑戰(zhàn)。但是，目前中國的地產(chǎn)公司絕大部分還是這種模式。gdp在8000美元以下時，中國的地產(chǎn)市場的產(chǎn)品主要是住宅。所以，在這種情況下，這種模式是一種普遍的模式。gdp超過一萬美元以后，這種模式就行不通了，就要改變模式，于是就進入第二個階段，叫作“廠長加資本家”模式。
“廠長加資本家”的模式
所謂“廠長加資本家”，就是用工廠化的生產(chǎn)解決品質(zhì)、規(guī)模、成本問題，“資本家”就是資本市場的融資。萬科其實就是這種模式。萬科一年交付六萬套住宅，企業(yè)的規(guī)模逐漸增大以后，你不可能不用工廠化的方式生產(chǎn)。大家知道日本最大的住宅公司是哪家公司嗎？是豐田汽車。我和王石去日本考察，人家說讓我們?nèi)ヘS田考察房地產(chǎn)，我們一開始不理解，最后人家告訴我們，說日本最大的住宅公司是豐田，我們這才去參觀豐田制造房屋的工廠。他們生產(chǎn)房屋和生產(chǎn)汽車用的是同樣的流水線。日本人說他們的房子就是固定的汽車，汽車就是移動的房子。他們的汽車和房子一樣，有兩室一廳的，有一室一廳的，還帶儲藏室。有的大轎車還有廁所、冰箱，什么都有。所以，日本的工業(yè)化生產(chǎn)很厲害，能夠由木材直接生產(chǎn)出最后的房屋墻體，包括屋頂、地基，甚至所有的家庭用品都一起生產(chǎn)出來。當然，它生產(chǎn)的多是獨棟房屋，也有一些生產(chǎn)集合式住宅或高樓的。工業(yè)化的生產(chǎn)保證了住宅的品質(zhì)，也就是說，將來住宅的維修會很方便，就像修機器一樣，比如下水管道壞了，拿來一個新的組件，換上就行了。現(xiàn)在，國內(nèi)的業(yè)主經(jīng)常投訴物業(yè)公司，東西壞了找人來修，修一次就要收一次錢，而西方就很少有這種事。因為我們采用的是傳統(tǒng)方法，叫作濕法施工，什么東西都是現(xiàn)場做；而工廠化生產(chǎn)是干法施工，大部分組件都在工廠里做好了，到現(xiàn)場一裝就完事了，而且是精裝修，不是毛坯房。
直到現(xiàn)在，“廠長加資本家”的模式在西方仍然是做住宅的主流模式，而“地主加工頭”的模式基本上已經(jīng)不存在了。我認為，“廠長加資本家”的模式在中國應該還能走很長的路，萬科現(xiàn)在就是按照這種模式在走。萬科之所以一直在提住宅產(chǎn)業(yè)化的概念，就是因為企業(yè)的規(guī)模大了以后，不采用產(chǎn)業(yè)化的方式就沒法兒做。萬科現(xiàn)在做到了什么水平？萬科現(xiàn)在建住宅比我們用傳統(tǒng)方法快三個月，也就是說，住宅產(chǎn)業(yè)化能省三個月的時間，而成本只多一兩百塊錢，個別產(chǎn)品的成本可能會更多一些，但這樣的規(guī)?；a(chǎn)提高了產(chǎn)品的品質(zhì)。
gdp超過一萬美元以后，商用不動產(chǎn)就開始發(fā)展。商用不動產(chǎn)的模式是以營運為核心的模式，不是以制造為核心，開發(fā)也好，工廠化生產(chǎn)也好，都是以制造為核心。什么是以營運為核心？舉個例子，有一個地方，大家早晚都要去，但這個單不是我們自己埋，這個地方就是八寶山告別廳。八寶山告別廳是北京乃至全國不動產(chǎn)營運回報最高的地方，哭一場45分鐘，就要收你1800塊錢，一天十場，一年就是約700萬元的租金收入。300平方米的地方，一張鐵床，一個標準花圈，兩個挽聯(lián)，因為我們自己不埋單，所以不知道這個地方要花多少錢。這就是營運，這個地方你拿來干這件事，回報這么高，但如果你拿來做寫字樓，可能就沒有這么高的回報了。如果你把寫字樓拿來種西紅柿，日本就有這樣的植物工廠，叫作垂直工廠，這又是一種商業(yè)模式。也就是說，你的物業(yè)放在不同的業(yè)態(tài)里，經(jīng)營的現(xiàn)金流是不一樣的。同樣道理，拿開餐館來說，是譚魚頭還是俏江南，租金是不一樣的。所以，商用不動產(chǎn)是以營運為核心來創(chuàng)造價值。萬通在cbd有服務(wù)公寓和寫字樓出租，那么，怎么估算它的價值呢？這和制造能力沒關(guān)系，要按照租金回報來估值。比如，你的公司有100萬平方米的商用不動產(chǎn)，假定其租金回報率是1%，我只有10萬平方米的商用不動產(chǎn)，但我的租金回報率是15%，那我這10萬平方米的估值就比你那100萬平方米還高。
在明白了這些以后，我們?nèi)f通在商業(yè)模式上提前做了安排。所以，我們的商用不動產(chǎn)-寫字樓和服務(wù)公寓出租的租金回報在北京是名列前茅的，特別是服務(wù)公寓，在北京排第一。甲級寫字樓如果不算國際甲級，我們也排第一，如果算國際甲級，我們排第二。只有懂得商業(yè)模式的變革，你才有可能贏得未來，這是一種非常重要的能力。所以，或許萬通中心的面積并不大，但估值不會低。
當gdp到了2.5萬～3萬美元的時候，商業(yè)模式又發(fā)生了變化，變成了資產(chǎn)管理。房地產(chǎn)就是以資產(chǎn)管理為核心的?，F(xiàn)在紐約的很多大型地產(chǎn)機構(gòu)分化成兩種模式，一部分傳統(tǒng)的開發(fā)商演化成“導演加制片人”模式，另外一部分變成金融投資者。
“導演加制片人”的模式
所謂“導演加制片人”，其實很簡單。目前中國有幾百個電影導演，有的是靠潛規(guī)則在做，有的是靠本事做，不管怎么樣，掙錢的導演就那么三五個人。大家知道，張藝謀自己是不出錢的，錢不是他的，片子拍完了版權(quán)也不是他的，但在這個游戲里，誰也離不開他，他的回報是最高的。他掙的是三種錢：一是權(quán)益金，也就是說他有干股，或者他出一點點錢，叫權(quán)益金；二是制片費，也就是所謂的項目管理費；三是票房分賬。在美國，大型地產(chǎn)公司都變成了這種模式。
在做中國中心這個項目時，我們請美國的中介給我們推薦合作伙伴。人家推薦得很清楚，有三類合作伙伴我們可以選擇。第一類是傳統(tǒng)的地產(chǎn)商，他們自己有錢，做得非常慢，但口碑不錯。第二類叫作收費開發(fā)商，這些人自己從來不出什么錢，往那兒一站，大家都給他們錢，就跟張藝謀一樣。我們當時都想不清楚，地產(chǎn)商都是充大款，都是投資的，怎么還有收費開發(fā)商？導演、醫(yī)生、律師才收費啊。第三類是一些信托基金。后來我們就開始研究這些大的地產(chǎn)企業(yè)，比如美國漢斯是做信托基金的，它在北京開發(fā)了“公園大道”項目。另外，鐵獅門實際上就是“導演加制片人”模式。這些企業(yè)最后和誰結(jié)合？和金融投資者結(jié)合。而金融投資者又逐步演化成像凱德置地這樣的資本加土地的房地產(chǎn)企業(yè)。這就是當gdp達到六萬美元時紐約地產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，是一種復雜的、分工精巧的商業(yè)模式。
這三種商業(yè)模式的市場規(guī)模分別有多大？第一種模式，做到像萬科這樣水平的住宅類企業(yè)，在全世界的房地產(chǎn)資本市場上，市值最多也就120億美元。商用不動產(chǎn)企業(yè)的市值最多做到過250億美元，金融性的投資類房地產(chǎn)企業(yè)的市值最多做到過390億美元?？梢姡S著商業(yè)模式的變化，企業(yè)的增長極限在不斷被突破。明白了這個道理，我們就要不斷地做轉(zhuǎn)型，以突破傳統(tǒng)的增長極限。
我們再來看看門戶網(wǎng)站和百度這樣的做平臺的企業(yè)，現(xiàn)在做平臺的企業(yè)的市值遠遠超過做門戶的。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，門戶這種商業(yè)模式做到30億～50億美元就很好了，但做平臺的都在100億美元以上，騰訊、百度的市值都有上百億美元。我經(jīng)常聽一些做互聯(lián)網(wǎng)的人抱怨（當然也是無奈），說他們現(xiàn)在做什么都做不過騰訊，你說你想偷個菜，還沒等你開始偷，騰訊就搞了一個，馬上超過了開心網(wǎng)。有一次，我和馬化騰、開心網(wǎng)的老板開會，我們私下問馬化騰有沒有興趣投資或收購開心網(wǎng)。馬化騰說沒這個必要，我們騰訊自己隨便做一做都能超過開心網(wǎng)，因為每天有將近兩億人在騰訊上。同樣，不管做什么，只要阿里巴巴做，其他做創(chuàng)新的公司就很無奈。因為騰訊、阿里巴巴、百度的黏性客戶特別多，所以，不管它們做什么，基本上都可以把別人吃掉。而做門戶的公司現(xiàn)在就很吃力，而且是越來越吃力，只能靠賣點兒廣告。
當然，還有一些專業(yè)的門戶網(wǎng)站，比如高爾夫、汽車等。另外，像土豆、天涯這類的網(wǎng)站，它們也是一種模式，可以說是社區(qū)模式，或者交友的模式。商業(yè)模式不同，企業(yè)增長的邊界也不同。所以，不管你在什么行業(yè)、什么企業(yè)，都要下功夫研究自己的商業(yè)模式，因為商業(yè)模式往往決定了企業(yè)增長的邊界。不明白這個道理，只知道悶頭做，最后就會把企業(yè)做死。比如做服裝，過去的模式就是制造業(yè)的模式，開服裝廠?，F(xiàn)在服裝業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生了改變，比如凡客誠品就是在互聯(lián)網(wǎng)上做品牌通路，把加工全交給別人去做。我和美特斯·邦威的周總（周成建）也是很好的朋友，我問他最近情況怎么樣，他說他就是靠廣告，現(xiàn)在一年賣七八十億元。他也沒有工廠，全是讓別人代工，他只做品牌通路?？梢?，商業(yè)模式一變，就能比以前多賺很多錢。
我有個做代工的朋友，在中國加工名牌襯衫，他請了幾萬個女工給他做衣服。他給我算了一筆賬，如果以100元來說，做一件衣服他掙兩塊五。成本是多少呢？成本是20多塊錢，倉儲、貨運、物流等加起來是30多塊錢，最后品牌商拿四五十塊錢。所以，品牌商只要賣掉三分之一，基本上就不會賠錢了。
像lv（路易威登）這些品牌，品牌商打折會很有技巧，只在一些特定的地方打折，而不會集中在門店打折。比如他們會在奧特萊斯或其他地方做一些倉儲，即使打折，也打得很有尊嚴，不會打到地攤上去。當然，我這個朋友掙的是加工業(yè)的錢。他原來在鄉(xiāng)下當農(nóng)民，現(xiàn)在干這事，一件襯衫能掙兩塊五，一天就幾十萬件，所以他覺得挺滿意。
但是，這事畢竟很被動，一旦沒有訂單，或者原材料開始漲價，他就會出問題。我的一個美國朋友很鬧心，他說現(xiàn)在在美國訂一個ipad要提前兩周訂，最后發(fā)貨地點是深圳，從深圳發(fā)到紐約，再從紐約買回來帶給朋友，這個折騰?。〉珜嶋H情況就是這樣。所以，富士康出了問題以后，喬布斯就站出來講，說富士康不是黑心工廠。
可見，商業(yè)模式不同，企業(yè)的增長空間變化非常大。如今，互聯(lián)網(wǎng)、物流高度發(fā)達，我說過一句話，叫作“吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢”?，F(xiàn)在“吃軟飯”的企業(yè)越來越多了，美國是典型的“吃軟飯”的地方。我們?nèi)バ录悠?，看到當?shù)氐囊患倚沦€場開業(yè)，賭場旁邊有一家環(huán)球影城。這個項目一共投了13億元新幣，其中“吃軟飯”的環(huán)球影城拿走了6億元新幣。拿走了還不算，影城里的音樂或動畫，每播放一次就要收一次錢?？梢姡麄儗χR產(chǎn)權(quán)是特別重視的。
我們現(xiàn)在必須思考一個問題：民營企業(yè)要突破增長極限，除了現(xiàn)有的模式外，是不是還有一些新的商業(yè)模式可以選擇？當然，這里是有成本問題的，像富士康這樣的企業(yè)，想學自主品牌也是很辛苦的事情。不管怎么樣，我們必須懂得，商業(yè)模式的變化是促進企業(yè)增長的重要因素。
在經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定著企業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模，民營企業(yè)要學會“吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢”。
心離錢越遠，錢就離口袋越近
阻礙企業(yè)增長的因素，還包括企業(yè)家個人的經(jīng)驗、能力以及價值觀。